淺析企業(yè)文化系統(tǒng)變革

企業(yè)文化系統(tǒng)變革是最近比較流行的提法，我曾經(jīng)一度困惑過(guò)，到底什么是企業(yè)文化系統(tǒng)變革?系統(tǒng)變革最關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)是什么?系統(tǒng)變革是怎樣發(fā)生的?在這里我想談?wù)劷?jīng)過(guò)學(xué)習(xí)、實(shí)踐、思考后的一些粗淺看法。

Ken Wilber在《萬(wàn)物簡(jiǎn)史》中給出了一個(gè)“四象限理論”(見(jiàn)圖1)，用以描述世界發(fā)展的模式，認(rèn)為世界的發(fā)展源于個(gè)體和群體，內(nèi)部思維和外部行為之間的相互影響和推動(dòng)。以個(gè)體、群體為一個(gè)緯度，內(nèi)部、外部為一個(gè)緯度，分成了四個(gè)象限。并認(rèn)為這四個(gè)象限是相互關(guān)聯(lián)的，它們之間相互作用，相互決定，既是其他象限的原因，又是其他象限的結(jié)果。

大家一定覺(jué)得這個(gè)圖形很熟悉，是的，從圖形上看和奎因的“競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型”十分相似，但是它們有著本質(zhì)的區(qū)別。“競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型”是從“工作方式”和“工作內(nèi)容”兩個(gè)緯度來(lái)分析企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，而KenWilber的四象限圖是從意識(shí)發(fā)展的角度，探討個(gè)體與群體、心理與行為之間的相互影響關(guān)系的。因此，四象限理論對(duì)于企業(yè)內(nèi)的個(gè)體行為、組織行為轉(zhuǎn)變有著更加直接的指導(dǎo)意義。

從四象限理論我們可以看出，一個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)真正意義上的轉(zhuǎn)變，必定包含從個(gè)體到群體、從心理到行為(具體點(diǎn)說(shuō)，就是個(gè)體的心理狀態(tài)、個(gè)體行為的外在表現(xiàn)、群體共享的價(jià)值理念、群體行為的外在表現(xiàn))的各個(gè)方面的變化。這種四個(gè)象限的聯(lián)動(dòng)以及相互影響不斷發(fā)展的狀態(tài)，稱(chēng)之為系統(tǒng)變革。

從理論上講，一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行系統(tǒng)變革大約要經(jīng)歷如下四個(gè)環(huán)節(jié)(順序不分先后):

1、理念融合。員工和組織共享價(jià)值理念，擁有共同的使命、愿景和核心價(jià)值觀。

2、個(gè)體統(tǒng)合。價(jià)值理念在員工意識(shí)中的共享，以及每個(gè)員工意識(shí)和行為的統(tǒng)合。

3、組織統(tǒng)合。價(jià)值理念新在日織結(jié)構(gòu)管理制度:運(yùn)作流程呈中的共享和體現(xiàn)。

4、行為融合。員工和組織在行動(dòng)上不斷契合，團(tuán)隊(duì)協(xié)作和集體決策能力不斷提升

這可以用下面的圖來(lái)表示;這里所提到的各個(gè)環(huán)節(jié)是相通的，關(guān)于理念和行為轉(zhuǎn)換的區(qū)分不可能十分嚴(yán)格，本文中的相關(guān)表述是為了讓大家理解和便于說(shuō)明才作了一些劃分和界定，在實(shí)際工作中要根據(jù)實(shí)際情況有所調(diào)整和取合。

至此，您可以看出企業(yè)的系統(tǒng)變革有多么復(fù)雜，如果您也愿意這樣來(lái)理解系統(tǒng)變革，那么您就會(huì)用全新的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看待目前企業(yè)的文化建設(shè)現(xiàn)狀，對(duì)于文化手冊(cè)、文化深植到底應(yīng)該怎樣做就會(huì)有更清醒和清晰的認(rèn)識(shí)。可能您也會(huì)跟我一樣深感任重道遠(yuǎn)，還有那么多的工作在等著我們。

再來(lái)看看系統(tǒng)變革中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。既然系統(tǒng)變革是不斷動(dòng)態(tài)變化的，我們只能截取其中的一個(gè)片斷來(lái)進(jìn)行分析。為了方便起見(jiàn)，我們也要對(duì)四象限進(jìn)行一定的簡(jiǎn)化。

四象限理論認(rèn)為四個(gè)象限中的變化互為因果，沒(méi)有先后的次序，然而從自覺(jué)、主動(dòng)的文化變革角度來(lái)看，卻是有先后、有重點(diǎn)地開(kāi)展的。文化變革無(wú)論由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起還是由員工發(fā)起，文化變革都要由個(gè)體引起，逐步獲得組織的認(rèn)可，最終以組織行為的方式固定下來(lái)，并遺傳下去。

發(fā)起者要推動(dòng)四個(gè)象限的系統(tǒng)變革，首先要有清晰的價(jià)值觀體系作為“理念融合”的基礎(chǔ)。其次要營(yíng)造支持和保證平臺(tái)，主要針對(duì)員工和企業(yè)的意識(shí)層面展開(kāi)，激發(fā)個(gè)體和組織遵循價(jià)值觀體系倡導(dǎo)的意愿。最后要提升個(gè)體和組織的能力，主要針對(duì)員工和企業(yè)的行為層面展開(kāi)，使得組織完成從思維方式到行為的轉(zhuǎn)變，真正實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)變革。

總結(jié)起來(lái)，系統(tǒng)變革的三個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是“清晰價(jià)值觀”、“激發(fā)意愿”和“提升能力”。用模型表示如下:

在此基礎(chǔ)上，我們作進(jìn)一步的簡(jiǎn)化，截取上面三個(gè)環(huán)節(jié)循環(huán)變化中的一個(gè)截面，以一個(gè)單一的線(xiàn)性變化單元進(jìn)行深入分析，來(lái)探討關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)如何引領(lǐng)系統(tǒng)變革的發(fā)生。

我們把三個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為系統(tǒng)變革的三個(gè)基本階段，每個(gè)階段大概要經(jīng)歷3～4個(gè)步驟才能實(shí)現(xiàn)既定的變革目標(biāo)。這樣三個(gè)階段、十個(gè)步驟就構(gòu)成了如下簡(jiǎn)明扼要的系統(tǒng)變革的流程圖。我們以某個(gè)企業(yè)的文化管理系統(tǒng)變革為例進(jìn)行說(shuō)明。

步驟1，文化評(píng)估。主要是利用訪談和問(wèn)卷等調(diào)研方式對(duì)企業(yè)的文化現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展進(jìn)行評(píng)估和分析。該企業(yè)采用的工具是奎因的“競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型”以及“Q12”，分別從企業(yè)價(jià)值取向和員工敬業(yè)角度進(jìn)行考量。在此基礎(chǔ)上形成的《診斷評(píng)估報(bào)告》將是確定未來(lái)企業(yè)文化變革方向的依據(jù)。同時(shí)，在文化系統(tǒng)變革的過(guò)程中需要不斷借助文化評(píng)估工具來(lái)清晰文化發(fā)展?fàn)顩r，因此這種文化評(píng)估將每年進(jìn)行一次，雖然規(guī)模和范圍會(huì)小一些，但是針對(duì)性會(huì)更強(qiáng)。

步驟2，形成文化體系。文化體系的梳理和提煉一定要基于歷史，把握現(xiàn)在，面向未來(lái)，做好文化的傳承和發(fā)揚(yáng)。文化體系的形成過(guò)程也十分關(guān)鍵，只有讓全體員工充分理解文化的內(nèi)涵，明確現(xiàn)狀文化和期望文化之間的差距，才能使得文化體系充分代表員工的集體智慧和共識(shí)。另外，作為理念融合的基礎(chǔ)，文化體系的表述一定要清晰、明確，內(nèi)容之間要相互支撐。企業(yè)員工能夠很容易地推導(dǎo)出在該企業(yè)做人做事的原則和方法，很方便地使用文化體系作為自身意識(shí)和行為的指導(dǎo)。

步驟3，確定文化發(fā)展方向和目標(biāo)。不僅要確定，還要在全企業(yè)范圍對(duì)文化變革方向和內(nèi)容的理解達(dá)成一致，使全體員工對(duì)文化現(xiàn)狀、為什么要進(jìn)行文化變革以及變革的方向形成充分的認(rèn)識(shí)。這些是文化變革保持系統(tǒng)性的基礎(chǔ)，必須要引起重視。在這個(gè)例子中，該企業(yè)的文化發(fā)展方向?yàn)椤耙?guī)范為基，拓新為向”。文化發(fā)展的目標(biāo)是持續(xù)關(guān)注和提升與此相關(guān)的六個(gè)方面的工作。每個(gè)個(gè)人、部門(mén)和團(tuán)隊(duì)都要在此基礎(chǔ)上發(fā)展和完善實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的措施和方法。

步驟4，文化宣貫。文化宣貫是一個(gè)涉及到企業(yè)中全體員工的大事情，其中不僅要有文化理念的宣導(dǎo)，還有各種形式的討論和活動(dòng)。利用“深植工具箱”中的工具讓廣大員工透徹理解文化內(nèi)容、文化對(duì)行為的要求、文化演進(jìn)方向等內(nèi)容，最為重要的是培養(yǎng)廣大員工的“文化管理思維”，了解和掌握文化管理的一些基本工具。

步驟5。形成管理共識(shí)。在文化宣貫之后，我們要嘗試自覺(jué)運(yùn)用文化管理工具看待和分析企業(yè)的管理現(xiàn)狀，用文化給管理作減法，實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。在此之前首先要分層次地形成各級(jí)管理人員的管理共識(shí)。我們借助“文化轉(zhuǎn)換工具箱1”中的工具幫助員工達(dá)成如下共識(shí):對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)和方式的共識(shí)、對(duì)核心能力的識(shí)別與培養(yǎng)的共識(shí)、對(duì)各個(gè)管理模塊兼容性的共識(shí)、對(duì)本管理模塊中運(yùn)作方式的共識(shí)、對(duì)部門(mén)員工管理方式和方法的共識(shí)，等等。

步驟6，營(yíng)造文化支持平臺(tái)。這是保障員工能夠按照價(jià)值倡導(dǎo)調(diào)整自身行為的關(guān)鍵，沒(méi)有文化支持平臺(tái)，員工對(duì)于文化倡導(dǎo)只能停留表面。文化支持平臺(tái)的內(nèi)容包括正式培訓(xùn)、非正式培訓(xùn)、教練式援助、行為實(shí)踐、反饋和支持、制度流程保障等方面的內(nèi)容。借助“文化轉(zhuǎn)換工具箱2”中的工具，可以在企業(yè)范圍構(gòu)建踐行文化的平臺(tái)和氖圍，使員工的行為轉(zhuǎn)變成為必然。

步驟7，組織統(tǒng)合與優(yōu)化。在經(jīng)過(guò)前面步驟的思考和行為調(diào)整的積淀后，需要對(duì)組織進(jìn)行統(tǒng)合和優(yōu)化，包括調(diào)整組織架構(gòu)、優(yōu)化組織中的系統(tǒng)和流程、完善制度等方面的內(nèi)容。目的是使組織中的各個(gè)管理模塊和環(huán)節(jié)都圍繞著一個(gè)主題或者核心在運(yùn)轉(zhuǎn)，做到相互間的兼容與協(xié)調(diào)。這個(gè)部分的調(diào)整是很慎重的，但也是最重要的，可以使價(jià)值理念在組織中真正固化下來(lái)，甚至遺傳下去。我們可以借助的工具不僅包括“文化轉(zhuǎn)換工具箱3”中的工具，還有“管理工具箱”中的相關(guān)工具。

步驟8，個(gè)人能力發(fā)展框架。從這個(gè)步驟開(kāi)始，文化管理關(guān)注的重點(diǎn)不再是價(jià)值理念的宣導(dǎo)，也不再是理念與員工行為、組織行為的融合，而是轉(zhuǎn)到如何在價(jià)值理念下做的更好，解決的是“會(huì)不會(huì)干”的問(wèn)題。針對(duì)價(jià)值理念與行為的要求，明確個(gè)人需要發(fā)展和改善的行為或者技能，開(kāi)發(fā)出個(gè)人能力發(fā)展的階梯圖，引導(dǎo)員工在價(jià)值理念實(shí)踐領(lǐng)域不斷取得新的成就。這其中要借助人力資源管理中的能力素質(zhì)模型、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)等工具，還要借助“文化轉(zhuǎn)換工具箱”中的工具。

步驟9，企業(yè)能力發(fā)展框架。文化管理范疇的企業(yè)能力主要包括“適應(yīng)能力”和“遺傳能力”兩大范疇，以對(duì)外部的響應(yīng)速度和產(chǎn)品、服務(wù)的一致性為特征。對(duì)照“企業(yè)能力發(fā)展框架圖”，可以很清楚地看到企業(yè)能力所處的位置和需要提升的方向。對(duì)于企業(yè)而言，重要的是要尋找能力提升的路徑和能力培養(yǎng)的方法。

步驟10，系統(tǒng)運(yùn)作。是指員工和企業(yè)的理念與行為高度統(tǒng)一，成為運(yùn)轉(zhuǎn)靈活高效的運(yùn)行系統(tǒng)。員工個(gè)體主動(dòng)從企業(yè)全局的角度進(jìn)行決策，個(gè)體決策和企業(yè)決策的偏差逐步縮小，決策效率和決策水平顯著提升，有效面對(duì)日益激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)。系統(tǒng)運(yùn)作以員工與組織之間行為能力的一致性和組織發(fā)展的連續(xù)性為特征，以組織文化強(qiáng)度來(lái)表征。同時(shí)，高效的系統(tǒng)運(yùn)作無(wú)疑是建立在充分的信息共享基礎(chǔ)上的。

三個(gè)階段十個(gè)步驟基本可以向您展示系統(tǒng)變革的大致輪廓，但這些還停留在概念層面。具體的操作步驟以及那些工具箱里的工具，本文不再闡述。

文化管理沒(méi)有捷徑可走，系統(tǒng)變革更需要充分調(diào)動(dòng)內(nèi)外部資源、加上持之以恒才有可能成功。不過(guò)，縱觀中外企業(yè)發(fā)展史，每一個(gè)取得系統(tǒng)變革勝利的企業(yè)都站上了一個(gè)嶄新的高度，開(kāi)拓了一方廣闊的天空。所有對(duì)文化管理的付出和努力都是值得的。