企業集團財務戰略定位與管理

[摘要]企業集團財務戰略與企業集團戰略緊密相連，它具有支持性、動態性和全員性的特征。它支撐著企業集團理財活動的基本框架，決定著企業集團財務資源的配置。財務戰略作為企業集團經營戰略的子戰略，對企業集團的發展有著非常重要的意義。

[關鍵詞]企業集團；財務戰略；資源

近年來，隨著企業改革的不斷深化和企業間資產重組力度的加大，企業規模迅速擴大，集團公司大量涌現。企業集團是以一個或若干個大型企業為核心，以資產、資本、產品、技術等作聯結紐帶，由多家具有法人地位以及具有共同利益組成的一個穩定的多層次經濟組織。所謂財務戰略，是“為適應公司總體的競爭戰略而籌集必要的資本、并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略”(《公司財務戰略》，Corporate Financialstrategy，英國KeithWard)與生產戰略、營銷戰略、人才戰略等組成集團的整體戰略。全面提高企業財務管理水平，促進建立現代企業制度，跟上當今企業信息化發展的潮流，適應國內外市場的變化勢在必行。

一、企業集團財務戰略的性質與意義

一般認為，戰略是指重大的、帶全局性的謀劃，企業戰略指的是企業如何運行的指導思想。企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面：銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等，這些戰略往往是需要互相配合。大多數企業的戰略和政策，多為許多戰略和政策的混合物，由于企業戰略具有的多元化特征，不僅包括企業整體意義上的戰略，而且包括事業部層次或職能上的戰略。財務戰略是企業諸方面職能戰略之一，企業財務戰略指的是對企業總體的長期發展具有重大影響的財務活動的指導思想和原則。由于企業的財務活動過程事實上與企業活動的其他方面緊密聯系在一起，企業財務作為一種職能活動的獨立性只是相對的，這一特征在重大財務活動中表現更為顯著。財務戰略雖然是企業戰略的一個方面，是一種職能戰略，但其基本出發點都必須是站在企業全局的立場之上，即企業的財務戰略從屬于企業的經營戰略，根植于企業的理財環境，決定于企業全局的長遠的需要。當前，隨著企業組織規模的日益擴大，市場競爭的不斷加劇，企業理財環境日益復雜，企業財務戰略的重要性正不斷凸現。越來越多的人和企業認識到，財務管理是企業管理的核心，我們常常可以看到一些重大的財務決策不僅會影響財務本身，而且會對企業的整個經營管理和發展產生重大影響。我們可以毫不夸張地說，沒有財務戰略，任何企業戰略都將是空中樓閣，特別是對于機構龐大、組織復雜的企業集團而言，制定一個有效的財務戰略來配合企業集團的發展戰略，更是至關重要。財務戰略支撐著企業理財的基本框架，決定著企業集團財務資源配置的取向和效率，是企業集團經營方針和經營戰略成功實施的基礎與保證。

二、推行會計委派制和企業內部審計制度，完善企業法人治理結構

通常，會計委派制有以下幾種形式：一是委派財務總監行使所有者會計職能，對下屬單位重大財務事項實施監督，確保會計信息真實，防止資產流失；二是財務總監既對出資人負責，行使所有者會計職能，又對經營者負責，行使企業內部會計職能；三是財務總監在行使所有者會計職能的同時還承擔著內部審計的職能；四是委派財務部長(財務部長下管一級)，行使經營者會計職能，受集團公司的統一管理，對集團公司直接負責；五是直接委派財務人員或會計核算人員。各企業要結合各自的實際情況和特點，采取適當的會計委派形式，強化財務監督，維護出資者利益，完善法人治理結構。加強內部審計機構的權威和職能，健全內部審計監督控制制度，積極發揮內部審計與監督在生產經營中的地位和作用，強調內部審計與監督不應僅僅是對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果審計和監督，更重要的是對企業規章制度和重大經營決策貫徹執行情況的過程性審計和監督，把監督關口前移，將更多的精力放到管理審計中去，強化事前預防和事中控制，保證企業各項經營活動都在嚴格的程序下進行。

三、集團財務戰略的定位

一個企業可持續發展，不外乎取決于兩個方面：一個是企業的外部環境的持續優化(市場需求、競爭格局、技術進步、相關政策等)；另一個是企業內部核心能力的提高與競爭優勢的維持。當外部環境不變時，企業可持續發展的動力來自于其核心能力的改進與提高。外部環境的不變只是暫時的，甚至可以說是瞬間的，因為競爭對手每時每刻都在想方設法地搶奪市場。企業只有在改進和提高自身核心競爭力的同時，不斷地新增項目，擴大規模和實力，才有可能做到可持續發展。改進和提高自身的核心競爭力以及擴大規模和實力，都需要一個共同的東西，那就是資金。企業集團新增項目和擴大，不同程度上都會用負債來籌資，還可利用負債來達到節稅的目的，為集團增加了現金凈流量。這里有個前提，就是集團必須有合并的會計報表。廣電集團中的事單位一直沿用事業會計制度，集團企業以及新增成員都執行的是企業會計制度，整個集團無法編制一張合并的會計報表，很難利用負債籌資達到節稅作用，也就無法為集團增加現金凈流量。集團對成員企業控制力不強，以及集團與成員企業之間固有的目標逆向選擇(局部利益目標與整體利益目標的非完全一致性，以及由此產生的成員企業經營理財活動的過分獨立或缺乏協作精神的現象)的存在，導致投資攀比，造成財力無法支撐，這樣的“小舢板聯合體”先天存在著“松散性”特征，集團對成員企業難以控制。多數成員企業對集團更多的是要求依附核心資源得到一定的實惠，得到優質資源，尤其是財務資源。事實證明，現代社會中缺乏產權紐帶的經濟實體之間的聯系是不穩定的，也是難以長久維持的。

四、集團財務戰略的實施

企業集團發展到一定規模與層次，應該有自己的管理文化與價值觀念，其中財務戰略意識的樹立是構建管理文化非常重要的環節。從財務意識與文化來看，戰略管理意識要求集團上下必須遵循謀求競爭優勢宗旨，圍繞戰略管理核心，處理好長期利益與短期利益、集團整體利益與局部利益、集團利益與社會利益等關系，以服務于戰略管理需要。財務政策是管理總部或母公司基于戰略發展結構與整體利益最大化目標，對集團整體及各成員企業的財務組織管理活動所確立的基本行為規范與價值判斷取向標準。不僅指引集團各級理財行為，也限定了財務活動的有效領域、運作的基本方式、權責利關系的準則以及必須達到的財務質量標準與財務數量標準，是實現財務資源配置與使用秩序化、高效率性，控制與督導集團整體財務戰略得以遵循與貫徹實施的制度保障。財務政策體系必須與集團財務戰略管理的需要相配套。每個企業的發展，一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段，不同的發展階段應該有不同的財務戰略與之相適應，企業集團應當分析所處的發展階段，采取相應的財務戰略。因此，財務戰略的選擇和實施要與經濟運行周期相配合。在經濟復蘇階段應采取擴張型財務戰略；在經濟繁榮階段應采取初期的快速擴張型財務戰略和后期的穩健型財務戰略相結合；在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略；在經濟蕭條階段，特別在經濟處于低谷時期，采用保守收縮型戰略。

參考文獻

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