從文化\\組織\\機制角度探析企業管理

[摘要]假如把企業比做一棵樹，企業文化就是樹的根，組織就是樹的干，機制就是樹的枝。從文化、組織、機制三方面入手，分析了企業管理的內涵。

[關鍵詞]文化；紐織；機制；戰略

假如把企業比做一棵樹，那么文化就是樹的根，組織就是樹的干，機制就是樹的枝。文化是組織的滋養，組織是效益的源泉，機制是活力的平臺。要想打造企業這棵百年長青樹，就要從文化、組織、機制三方面入手，加強企業管理，為戰略的實現保駕護航。

一、企業文化

企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成，為全體員工所認同并遵守、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力，它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。六只猴子的故事更能讓我們明白文化的作用：六只猴子被放入同一個籠子，并用鏈條將香蕉懸掛在籠子頂部，鏈條另一端與淋浴器噴頭相連，當一只猴子伸手拉香蕉時，所有猴子都會被淋浴器噴出的冷水淋濕。用不了多久，6只猴子就都知道香蕉是不能碰的。接著從6只猴子里取出一只，并放入一只新的猴子。毫無疑問，新來的猴子看見香蕉心想一定是到了天堂。但當它往上爬時，其他5只猴子會揍他、制止它接觸香蕉。

不久，這只新來的猴子也知道香蕉是個禁忌，必須服從另外幾只猴子的命令。然后新猴子不斷被放入，每放入一只新猴子的同時，都取出一只原來的猴子，每次替換猴子的時候，這樣的教訓都會重新上演一次。很快，最初在籠子里的6只猴子全都被替換出去，香蕉仍然完好無損——雖然后來的猴子從未被冷水淋濕，但它們從不詢問不能碰香蕉的原因，它們只管服從。故事中吃香蕉要被淋雨是制度，吃香蕉挨打是文化，當最初籠子里的6只猴子被全部換出后，沒有一只猴子知道吃香蕉為什么挨打，只知道不能吃香蕉，最開始時起作用的是制度，后來文化就占據了上風。

二、組織

組織即指具有共同目標的人群的集合，它是在企業的不斷發展過程中，被市場拉動、被企業推動而自然形成的。組織又可以分為群體和團隊，群體是為了共同的利益而組合起來的一群人，缺乏溝通、沒有主動性、自主性。團隊是經過訓練、有使命、有目標、有凝聚力、有自主性、思考性、協作性的群體。有效的組織是將散漫的群體打造成無堅不摧的團隊，與企業共榮譽、共風雨。事實上隨著企業的不斷擴展，組織層級多了，各部門各自為戰，條塊分割，溝通成本增大，同時難以保障每個部門所做的工作都是對企業有利的、有效的；組織形式越來越復雜，2.5人的工作崗位時有出現，造成系統浪費；權責不清，配合不好，步調不一致，流程不暢，內耗嚴重，導致了企業的利潤并不隨組織著組織的擴張而增加的現狀。

三、機制

簡單地說，機制就是制度加方法或者制度化了的方法。機制是經過實踐檢驗證明有效的、較為固定的方法。是對可見的和可預期的權、利、果分配的游戲規則。分粥的故事很能說明機制的重要性。有六個人通過制定制度來解決每天的吃飯問題——要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具或有刻度的容器。方法一：指定一個人負責分粥，結果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。方法二：大家輪流分粥，每人一天。結果是每個人在一周中只有一天吃的飽而且有剩余，其余六天都饑餓難挨。方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久他開始為自己和溜須拍馬的人多分。方法四：選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。公平基本做到了，可是由于監督委員會常提出各種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領粥。令人驚奇的是，在這個制度下，六只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學儀器量過一樣。分粥對我們的啟示是：同樣是六個人，不同的分配制度，就會有不同的結果。沒有卓越的機制，絕不會有卓越的企業，戰略再優秀，都代替不了機制的撬動。

四、從文化、組織、機制入手打造長青企業

(一)提煉、堅守適合企業特色的企業文化

對企業來講，企業文化從表層的物質文化到深層的精神文化，貫穿了企業的各項工作。一個企業的文化，很大程度上可以說，就是企業領導者所展示的文化，企業領導者承擔著企業文化建設最重要也最直接的工作。俗話說：兵熊熊一個，將熊熊一窩。企業領導者的價值觀、管理風格左右著企業文化的類型。企業領導者必須要在以下幾個方面推動企業文化建設：

1.領導者必須善于根據企業的發展要求，從實踐中提煉出企業的核心價值觀。企業文化的核心是企業的理念，或者說是價值觀體系。企業的理念不僅要具有時代的特色、行業的特色，更要求帶有企業的特色和企業家的個性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業自己的實踐，從企業家自己的實踐中提煉出來。

2.領導者要身體力行，忠實地嚴守企業的價值觀。領導者的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。要塑造和維護企業的共同價值觀，企業領導者本身就應是這種價值觀的化身，他必須通過自己的行動向全體員工灌輸企業的價值觀。通過象征性行為、語言故事等各種方式表示的自己對價值觀體系始終如下的關注，從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現。比如張瑞敏砸冰箱的舉動，教育他的員工：要么不干，要干就要爭第一，質量問題絕不可輕視，不合格品就是廢品。

(二)改造組織形態、強化組織運轉

美國著名的管理大師德魯克說：“所謂組織，是一種工具，用以發揮人的長處，并中和人的缺點，使其成為無害。”什么樣的結構才能使一個組織產生放大績效呢?企業要贏，必須打造贏的組織，不是部門、個人。

1.打造鐵班底。企業最大的內耗是高層之間的磨擦或分裂。在班底建設中，首先要應強調同心同德，班底成員要利益契合、理念吻合、情投意合，要有公心、公信，要公正，還要有一致的使命、一致的步調、一致的聲音，內求團結(凝聚力)，外求發展(競爭力)。對內充分信任、充分傾聽、充分授權、充分擔待；對外，強調“競爭”，八仙過海，各顯其能。其次班底要有撐起董事長的心態，要有托起企業事的能力，能代表企業利益，挺身而出，能分擔經營、管理的壓力。

2.設置合理的組織層級。組織層級太多，各部門各自為戰，條塊分割，溝通起來特別麻煩，效率大量浪費；組織太少，管理幅度增大，個人的能力與精力分配就會比較弱，導致管理不到位。合理的組織層級要求領導者首先要根據組織目標，確定組織框架及每個單位應完成的目標，以及每個單位必須要協同完成的目標，構建管理的閉合回路：其次要確定部門與系統的關系，做出清晰的定位管理，根據崗位設立工作標準，明確權責；最后合理授權解決效率問題，權力下移，利率才能提高，一個企業的發展過程就是領導者不斷交權的過程。

3.設計簡單、有效的流程。圍繞組織目標的完成而進行管理業務流程的總體設計。將總體業務流程達到最優化，在效率和控制間尋找平衡。按照優化管理業務流程設計管理崗位。管理崗位是管理業務流程的環節，又是組織結構的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統。規定管理崗位的輸入、輸出與轉換。對每個管理崗位進行工作分析，規定輸入與輸出的業務名稱、時間、數量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優化的管理操作程序，用工作規范將其固定下來。給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質與特長，因為這直接影響著工作效率。

4.建立學習型組織。社會在進步，人類在發展，企業也要不斷學習，創建學習型組織，才能跟上社會的進步。香港商會2006年數據顯示，學習型企業凈利潤比同行高出47％。不斷的學習與教育，內部可以從觀念上培養員工不愿而愿的觀念，外部培訓可以讓員工由不能而變為能，改善工作方法，提高工作效率。學習型組織的建立是立足長遠的大計。

(三)建立良性的激勵約束機制

最優秀的管理是自動自發，是內心的力量。員工做不好工作，因為他沒有做好工作的意愿與理由。機制是對可見的和預期的權、利、成果分配的游戲規則，分粥理論給我們的一個啟示就是要有一套好的制度，要敢于跳出傳統的思維去尋找新的解決問題的辦法，一套好的機制對管理者來說比自己事無巨細、事必躬親要有效得多。要最大限度發揮員工的自主性、積極性，必須建立激勵約束機制。

1.激勵的原則。共贏的原則，共同創造，然后分享；分層激勵的原則，高、中、基層，層次不同激勵不同。分崗位激勵的原則，能量化的盡量量化。輿情引導當先的原則，造勢。物質與精神相結合的原則。

2.激勵的模式。經營激勵，分享經營成果，切身感受。股權激勵，留住能人，激勵能人，讓大家有歸屬感。精神激勵，要推己及人，將心比心。

3.績效考核。要明確考核的目的：激勵員工；提高績效；發現人才，不要因為考核而考核，更不要因為考核而對立，每次考核都是激勵。考核要信息健全，責任對位，完善基礎管理，樹立績效文化，將復雜的問題簡單化，層層推倒到具體人，要人歸位，事歸位，責任歸位。要明確考核的六件事：考核誰，誰考核，考核什么指標，怎么考核，考核依據，考核完咋辦。考核的過程中，一定要注意：關鍵的才去考核，不關鍵的依靠管理，面面俱到等于零。

彼得·德魯克說：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行，其驗證不在于邏輯，而在于成果。”從這個意義上來說，來自于實踐的管理思考和經驗總結更為寶貴，也有借鑒意義。管理沒有定式，有效的、實用的，就是最好的。

參考文獻

[1]彼得·德魯克.管理的實踐[M].機械工業出版社，2009

[2]王汝哲.最有效的16種管理方法[M].經濟科學出版社，2004

[3]余世維.打造高績效團隊[M].北京大學出版社，2009

[4]謝繼東.構建鐵班底[M].東方出版社，2006