關于我國商業銀行目標成本管理的論述

[摘要]銀行業為了能在市場競爭中處于有利地位，很重要的一個方面是加強成本的控制與管理，成本管理及控制的效果直接關系到商業銀行經濟效益的高低，關系到商業銀行的生存與發展，因而成本管理受到各商業銀行的關注與重視。

[關鍵詞]商業銀行；目標成本；效益

目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，以市場為導向，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理，從事前的成本預測到成本的形成及事后的成本分析實行全面的、全過程的管理，將全部經營活動中的一切耗費都置于成本控制之下，是一種適用于商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性。

一、商業銀行實行目標成本管理中必須遵循的原則

1.全面性原則。成本控制要對成本形成的全過程進行控制，而且有效的成本控制與管理要求所有人員都要參與成本控制與管理。

2.成本效益分析原則。應根據成本的效益分析和本量利分析的原理，將成本與收益，以及成本、業務量與利潤之間的關系結合起來，找出利潤最大化的最佳成本和最佳業務量。

3.責權利相結合的原則。根據各責任中心按其成本受控范圍的大小以及成本責任目標承擔相應的職責，賦予其一定的權力，并根據成本控制的實效進行業績評價與考核，對成本控制責任單位及人員給予獎懲，從而調動全員加強成本控制的積極性。

4.按目標管理的原則。成本控制是目標管理中的一項重要內容，目標成本通常是在現有的條件下能夠達到的比較先進的成本限額。以目標成本為依據進行管理，將各項費用、成本的開支范圍限制在目標成本范圍內，就會做到以較少的成本費用開支，獲得最佳的經濟效益。

5.按例外管理的原則。在管理會計中對那些不正常、不符合常規的關鍵性差異，叫做“例外”。由于成本差異產生的原因是多方面，要求各成本責任中心不要將精力和時間分散在全部的成本差異上，應突出重點，將注意力集中在那些屬于不正常的不符合常規的關鍵性差異上。對于關鍵性的差異要查明原因，及時反饋給有關責任中心，采取相應對策加強管理，對其他的差異則可放棄。

二、商業銀行實行目標成本管理的重要性

1.有效地控制和降低成本。為保證目標成本的實現，成本控制是最關鍵的一環，它也是管理會計中“控制與業績”評價會計的中心內容。成本控制的實質是施控主體對受控對象實施控制的過程，其目的就是要對受控系統的輸入進行調節、干預，使受控系統的輸出限制在施控系統所規定的范圍內。成本控制是成本施控系統對成本受控系統的輸入進行調節、干預，使成本受控系統的輸出限制在施控系統預定的目標成本和成本預算范圍內，并最終保證成本目標的實現。成本指標作為一項綜合性指標，為保證成本目標與成本責任預算的實現，需要商業銀行各層次的成本施控網絡系統管理人員的共同努力。在成本施控過程中，應充分調動各級成本管理責任單位及人員降低成本，增加經濟效益的積極性，以保持經營目標的一致性。

2.增強商業銀行在市場中的競爭能力。我國商業銀行在未來的競爭中，必須以最低的資金成本、最優的產品質量參與角逐，才能取得競爭優勢和較好的收益；必須不斷提高產品創新能力和盈利能力，樹立良好的信譽，才能在與經驗豐富、實力雄厚的國際銀行業的競爭中立于不敗之地。要達到這些要求，我國商業銀行必須進行內部優化，掌握先進、成熟的管理技術，提高成本的管理水平，以加強內部控制來緩和成本對價格的張力，爭取價格優勢，同時還須加大創新力度，開發高收益產品，達到成本和利潤的優化組合，增強自身的競爭能力。

3.提高了經營效益。完善銀行內控機制，加強管理，改進經營，提高服務水平，并在此基礎上實行股份制改造，建立現代金融企業的法人治理結構。在證券業、保險業的改革方面，要發揮資本市場在促進產業結構調整、推進國有企業改革、引導和鼓勵社會投資、建立強有力的社會商業保障系統和優化金融資源配置上有所作為。從當前我國國民經濟發展的需要和金融業自身發展的需求上看，提高經營效益仍然是銀行、證券、保險業重要任務。金融業發展的前提除了要有好的宏觀經濟環境外，關鍵是金融業自身的各項實力，實力的來源，歸根結底只能通過經營效益的不斷積累。商業銀行除了要加強信貸管理和監督。優化貸款結構，提高貸款質量，嚴格控制新的不良貸款外，還要通過金融創新、開拓中間業務市場、努力提高金融服務水平等來增加收益。證券業和保險業方面，也要不斷加強誠信建設，提高執業規范程度和服務水平，努力在合乎法律法規的前提下創造效益。

三、商業銀行推行目標成本管理的對策

成本管理對于增強商業銀行在市場中的競爭能力，提高經營效益，具有重要意義。由于商業銀行的業務種類較多，因而其成本構成也比較復雜。商業銀行的成本大體上包括以上部分：存款與借款利息支出、銀行員工經營管理費用、營業性支出與非營業性支出等方面。商業銀行強化成本管理、降低產品成本是增強自身盈利能力和競爭能力的主要途徑，是參與市場競爭、為產品定價的內在需要。改革成本管理、創新成本觀念已經成為我國商業銀行參與國際競爭的燃眉之急。

1.加強對政策的研究明確定位。加強對政策、市場、客戶信息的研究，明確定位，制定富有前瞻性的中長期發展規劃。這項工作初看起來，仿佛與目標成本管理沒有太密切的關系，但它恰恰是目標成本管理最新變革的核心內容，如果說目標成本管理包括事前預算、事中控制、事后反饋三個階段的話，這項工作則是事前預算的基礎。富有前瞻性的市場定位可以處理好長遠利益與短期利益、全局利益與局部利益的關系。作為開展具體業務的部門，往往熱衷于拓展那些投入產出高，利潤見效快的業務和產品，對那些有市場前景但投入產出期長的業務則表現較為消極。管理行要加大對政策、市場、客戶的研究，就可以在資源配置、成本投入、考核方法上有所傾斜，以獲取長遠利益和持續經營。

2.加強全員的成本意識培訓。加強全員的成本意識培訓，營造全員參與的目標成本管理氛圍。首先銀行要通過企業文化建設、考核獎懲體系引導員工參與目標成本管理，使全體人員擁有主觀要作為以及對成本管理意識的白發性、積極性，對目標成本管理來說相當重要，往往會達到事半功倍、水到渠成的功效。其次培養員工樹立“下一流程就是顧客’的服務意識。它是“顧客就是上帝’的服務理念的延伸。無論是一線柜面服務人員、客戶經理還是身處二線的管理人員，在處理每一項事務時，要時刻提醒自己：“下一流程就是市場”“下一流程就是顧客”，一方面為下一流程做好服務，另一方面減少差錯，控制風險，降低無效作業和質量成本。

3.建立健全成本激勵機制。建立健全成本激勵機制，強化目標成本管理的內在動因。建立高效的成本考核激勵機制，最大限度地激發人的主觀能動性和工作積極性，最根本的是要建立考核激勵機制，發揮其導向作用，落實成本控制責任制，使成本管理、成本控制與員工自身經濟利益、職業生涯發展相結合。在對目標成本管理考核指標設置方面，應堅持可控性原則，可逐步引入成本否決制，把目標成本管理納入經營決策的重要范疇。在費用管理上，推行更加靈活的分配模式。改變工資性費用與經營性費用相互隔離的現狀，在確保成本及利潤指標完成的情況下，允許部分經營性費用轉化為工資性費用。

參考文獻

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