企業(yè)跨國經(jīng)營的跨文化管理研究

[摘要]企業(yè)在實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略時，能否克服跨文化差異帶來的文化沖突，實行有效的跨文化管理，是其能否取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵。針對當(dāng)前企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)狀與問題，通過系統(tǒng)的分析，進而提出科學(xué)、合理、可行性的對策。

[關(guān)鍵詞]文化差異；跨文化管理；跨國公司

所謂跨文化管理，又稱交叉文化管理，主要是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，它是跨國公司在他國經(jīng)營時跨國界、跨民族的管理，也包括對由不同的文化背景國家的員工所組成的企業(yè)的管理。

一、企業(yè)跨國經(jīng)營中跨文化問題的具體表現(xiàn)

1.使企業(yè)間的溝通產(chǎn)生分歧。顯性文化差異是跨國經(jīng)營企業(yè)中，在跨文化管理方面最常見的一種，即來自行為者雙方的象征符號系統(tǒng)之間的差異。這些表達方式通常是通過語言、神態(tài)、手勢、表情和舉止等表現(xiàn)出來，如美國學(xué)者約翰·格雷厄姆曾對日美商業(yè)談判中的文化差異問題作過詳細(xì)的研究，他根據(jù)美國商人所反映的日本商人善于在談判中耍花招這一問題，作了深入的分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在許多日美商人談判時，當(dāng)一位美國商人直視談判桌對面的日本代表時，日商立刻抵下了頭，等那位美國商人低頭記錄時，他才抬起頭，當(dāng)對方再次直視他時，他又低下了頭，這個現(xiàn)象使美商形成了日本人善于耍花招這一印象。格雷厄姆的進一步研究發(fā)現(xiàn)，這其實是美國商人的誤會，原因是美國商人對低頭和直視這些動作符號的理解，與日商截然不同。在日本，當(dāng)晚輩被長輩訓(xùn)斥時，晚輩必須低頭，表示謙恭和尊敬，同樣是受長輩訓(xùn)斥的美國兒童，卻必須要直視長輩以示聆聽。受不同文化長期潛移默化的影響，這種細(xì)微的動作表情逐漸衍生為表達不同含義的潛意識語言，這就使帶有不同文化背景的雙方在理解上往往缺乏共同感，對企業(yè)間的合作和溝通造成障礙。

2.使跨國企業(yè)的管理變得更為復(fù)雜。由于中西方制度方面的差異，對企業(yè)制度的制定和運作帶來不同的效果。一般來講，西方發(fā)達國家的管理人員，頃向于“硬性”管理，強調(diào)“事重于人”，依靠嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和嚴(yán)格的規(guī)章制度，對職工工作行為進行強制規(guī)范和約束。中國的管理人員在企業(yè)的管理中，比較頃向于“彈性”管理，強調(diào)“人重于事”，重關(guān)系、“面子”，雖然企業(yè)電制定有很多的規(guī)章制度，但在具體執(zhí)行的過程中往往會根據(jù)實際情況加以靈活處理。

3.使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營觀念難以統(tǒng)一。由于文化的差異，不同文化背景下的管理者會有不同的經(jīng)營目標(biāo)，如美國、韓國、德國等國的管理者，他們的經(jīng)營觀念是圍繞市場的需要而形成，重視生產(chǎn)，更重視營銷，強調(diào)規(guī)范化管理，中國的管理者往往重視生產(chǎn)而忽視營銷，在經(jīng)營上趨于謹(jǐn)慎保守，缺乏創(chuàng)新。這就使得在跨文化組織中經(jīng)常出現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)不一致的情況。也是由于文化的差異，跨國企業(yè)的員工們有著不同的工作動機和期望，從而更增加了跨國企業(yè)決策的難度。

4.使跨國企業(yè)中的決策實施和統(tǒng)一行動變得更加困難。對于企業(yè)的決策方案和管理制度，不同文化的員工往往有著不同的理解，因而在工作中有著不同的行為表現(xiàn)。另外，“民族中心主義”也有可能使員工為了顯示其存在而故意表現(xiàn)出與眾不同的行為。

通過以上分析不難發(fā)現(xiàn)，文化差異對跨國企業(yè)的經(jīng)營活動卻有著諸多消極的影響。為此，必須采取有效的管理手段，將文化差異導(dǎo)致經(jīng)營不利因素降到最低程度，推動跨國企業(yè)的健康發(fā)展。

二、跨文化管理的具體對策

1.分析和識別文化差異。文化的自我意識不是一蹴而就的，尤其是對于跨文化的分析和認(rèn)識，是一個積累的經(jīng)驗過程。首先要做的就是培養(yǎng)跨文化意識：(1)分析和識別文化差異。跨國企業(yè)的管理人員可以借助“約哈里之窗”來分析文化差異。(如下圖所示)“約哈里之窗”提供了一種討論和協(xié)商不同的觀察角度的方法。

這個框架有兩層含義：一是可以分析東道國文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為；二是可以分析東道國文化如何影H向母公司派去的管理人員的行為。通過這個框架，不同文化員工可以加深自我認(rèn)識和相互認(rèn)識，使文化差異成為可討論的課題。(2)培養(yǎng)跨文化意識。人們學(xué)習(xí)和了解外國文化一般要經(jīng)過新奇、文化震蕩和文化適應(yīng)三個階段。從第三個階段開始，文化震蕩才開始慢慢消退，嚴(yán)格意義上說，這個階段才是培養(yǎng)跨文化意識的起點。

2.選拔適應(yīng)和應(yīng)對文化差異的管理人員。跨文化管理能否得到有效實施，還需要選拔出一批高素質(zhì)的跨文化管理人員，他們必須能夠貫徹總部的戰(zhàn)略，忠實地代表和維護總部利益，還具有豐富的專業(yè)知識，管理經(jīng)驗和較強的管理能力，尤其要具備在多元文化環(huán)境下工作所必需的特定素質(zhì)。據(jù)摩托羅拉公司的估計，一名失敗的中層職員每年造成的損失為7.5萬美元，3年期任職的損失約為60萬至125萬美元。更重要的是，任職失敗損失的不僅僅是錢，外派選錯人，就有可能破壞跟東道國的關(guān)系，這不僅會丟失業(yè)務(wù)機會，而且會損害那些原本可能不應(yīng)該外派的職員的職業(yè)通道。

3.搞好跨文化培訓(xùn)與跨文化溝通。跨文化培訓(xùn)是近些年來興起的一個涉及多學(xué)科、多手段的新事物。沃倫(Warren)和阿德勒(Adler)曾提出跨文化交際能力培訓(xùn)的八條目標(biāo)，即提供另一文化的信息；發(fā)展語言技能；提供個人職業(yè)技能的文化培訓(xùn)；培養(yǎng)個人導(dǎo)向，以便使之在新文化環(huán)境中用積極的方式體驗一種新的文化；為個人提供文化上適當(dāng)?shù)男袨榉磻?yīng)方式；幫助個人克服文化沖突造成的情緒上的負(fù)面影響；發(fā)展對不同的態(tài)度、價值觀和信仰的寬容態(tài)度及發(fā)展跨文化意識。所謂跨文化溝通，是在這樣一種情況下發(fā)生的：即信息的發(fā)出者是一種文化的成員而接受者是另一種文化的成員。影響跨文化溝通的主要因素有：(1)正確認(rèn)識管理過程中的跨文化溝通與協(xié)調(diào)；對于在多種文化交叉環(huán)境中工作的管理者來說，對溝通過程特性的認(rèn)識是進行有效的跨文化溝通的前提；(2)發(fā)展雙向溝通。雙向溝通的特點是溝通的雙方均參與信息的編碼和解碼過程；(3)發(fā)展共感。要發(fā)展共感：首先要承認(rèn)個人之間、不同的文化之間存在著許多差異；其次消除優(yōu)越感和種族中心主義的偏見；最后要站在他人的立場上看問題，克服溝通障礙。

4.靈活運用管理策略。(1)本土化經(jīng)營。跨國企業(yè)存在于異域文化系統(tǒng)中，必然有一個適應(yīng)的問題。對這一問題的不同解決方式導(dǎo)致了不同的跨國經(jīng)營模式。國際企業(yè)對異域文化的適應(yīng)大體有兩種方式：一種是使自己適應(yīng)當(dāng)?shù)厣鐣幕尘埃@就是要針對文化環(huán)境的特點，采取一系列措施加以變通；另一種方式是國際企業(yè)通過當(dāng)?shù)匚幕瘍?nèi)部的變化，設(shè)法使環(huán)境適合自己的特殊需要。(2)創(chuàng)建共同管理文化。共同管理文化主要是針對中外合資企業(yè)提出，它是一種跨文化管理模式，涉及合資企業(yè)的經(jīng)營管理觀念及在此基礎(chǔ)上的決策、生產(chǎn)經(jīng)營行為、組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的企業(yè)法規(guī)制度。共同管理文化產(chǎn)生于合資雙方成員為多文化組織的共同目標(biāo)的實現(xiàn)而聯(lián)合努力中，具有不確定性和動態(tài)性，隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變更、外部環(huán)境的變化、生產(chǎn)規(guī)模的擴大、雙方互相了解的加深而不斷進行適應(yīng)性調(diào)整。(3)按國際慣例辦事。國際慣例，即在國際交往當(dāng)中形成的一些習(xí)慣的做法、先例和不成文的規(guī)則。它既包括成文的法律、法令、規(guī)則，也包括一些不成文的習(xí)慣做法，涉及金融、保險、稅收、勞動、海關(guān)管理等經(jīng)濟生活的各個方面。中國跨文化企業(yè)按國際慣例辦事包括兩方面：一是在境內(nèi)辦事，即外商在中國國內(nèi)怎樣辦合資企業(yè)，同外商有聯(lián)系的企業(yè)經(jīng)營管理怎么搞；二是中資到國外怎樣按國際慣例運作。

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