關于國有大中型建筑施工企業成本管理問題探討

[摘要]由于歷史的原因，國有大中型建筑施工企業的成本管理一直是個難點問題。結合施工生產經營的特點，對建筑施工企業的成本管理概念進行闡述，對國有大中型建筑施工企業成本管理的現狀及其問題進行分析，主要從事前控制、事中控制、事后控制以及宏觀調控等方面進行探討，提出在社會主義市場經濟條件下的國有大中型建筑施工企業成本管理的對策。

[關鍵詞]國有大中型建筑施工企業；成本管理；現狀；探討；對策

一、建筑施工企業成本管理的概念

建筑施工企業是從事建筑安裝工程施工生產的企業。建筑施工企業成本管理是指對建筑施工企業發生的實際成本通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列活動，在滿足工程質量和工期的條件下采取有效的措施不斷降低成本，達到成本控制的預期目標。

二、國有大中型建筑施工企業成本管理現狀及存在問題

(一)國有大中型建筑施工企業一般概況

國有大中型建筑施工企業一般成立時間較早，企業施工資質專業配套齊全且級別較高，穩定從業人員一般至少在600人以上，組織機構齊全。由于施工行業點多、面廣、專業性強、時間跨度大及區域性的特點，一般設置分公司、工程公司、專業公司等二級機構較多，具有一定的市場競爭力和市場占有率。根據2003年2月19日國家經委、計委、財政部、統計局聯合發布國經貿中小企[2003]143號《中小企業標準暫行規定》，建筑業中型企業須同時滿足職工人數600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產總額4000萬元及以上。

(二)國有大中型建筑施工企業成本管理存在的問題

1.人的問題

(1)思想觀念問題。由于歷史原因及體制原因，員工總覺得反正都是企業的，成本多少與自己關系不大，普遍對成本管理不夠重視。(2)技術人才、關鍵崗位證書相對缺乏，崗位證書不配套、不均衡，人證存在“兩張皮”的現象，人員結構老化現象嚴重，工作效率降低，人才流失比較嚴重，資質年檢、申報及項目報建時往往需要外聘“證書”或重復計發用證費用，導致企業成本增加。(3)相對而言人員素質偏低。由于行業的性質決定了大部分在職人員第一學歷均是本科以下文化學歷，其中中專、大專學歷較多，相對于“高精尖”技術現代企業而言，國有大中型建筑施工企業的從業人員文化素質偏低，成本管理水平相對而言比較粗獷。

2.財的問題

(1)各項財務指標狀況總體不佳。效益指標中，銷售(營業)增長率能以較高速度增長，和國家總體經濟增長速度保持一致；主營業務利潤率一般保持在5％～6％之間，低于全國國有企業水平；利潤增長率、凈資產收益率、總資產報酬率、成本費用利用率、成本費用的總額占主營業務收入的比率等均不佳。資產運行狀況指標中，資產負債率過高，一般在76％以上，流動比率、速動比率等都不佳。將國有建筑業企業2000～2006年的相關財務指標與全部國有企業進行相應對比(如表1)。(2)資金問題。周轉資金不足：有時發生資金鏈斷流現象，嚴重影響國有大中型建筑施工企業的正常運營，導致企業成本增加；有時影響到內部二層機構正常發放工資的情況，甚至出現工資拖欠幾個月和工資不能足額發放的情況；有時出現項目部沒有資金及時采購施工用材料進行正常組織施工、沒有資金及時支付勞務工工資而發生勞務工“圍、堵、鬧”事件等。

(3)墊資施工和三角債問題。由于建筑市場競爭激烈，總體上是“僧多粥少”，建設單位越來越“苛刻”，尤其是財政投資項目和民營公司，基本上都是采取零預付款和不足額延后結算支付方式，甚至采用BT方式，也就是說合同條款越來越顯失公平，施工方需要墊資施工作業。由于建設單位支付資金不足或不及時到位，施工企業自有流動周轉資金狀況不佳，合同規定必須按時交工，否則面臨高額工期罰款，施工企業只能向建材供應方和施工分包方采取賒、拖、欠，這樣就造成三角僨問題，拖得越久，欠得越多，極易進入惡性循環，導致企業成本增加。據不完全統計，2008年廣西A建設公司形成拖欠材料款的三角債為3209.47萬元，最高利息達日息1％，欠款時間長的達3年以上。

(4)結算問題。工程項目施工完成，往往結算拖了很久也不能及時完成，原因是多方面：一是施工方原因，施工時只抓進度未能重視計量及結算資料的整理，現場簽證未及時辦理，現場設計變更未能及時辦理，結算資料不齊，結算資料未能按建設方要求整理，有時是工程竣工資料未能及時整理并交付影響結算；二是建設方原因，因資金問題故意找茬拖延結算，有時是因為審批程序問題，有時是建設方破產了無法結算；三是審核方原因，財政投資項目要經過審計中心審核，有的建設方委托第三方造價咨詢單位審核，由于第三方不熟悉施工現場和施工過程，第三方審核時往往在調查取證時時間較長或比較困難。國有大中型建筑施工企業中，歷年積累遺留的結算項目和造價占一定的數量，這也影響企業的正常運營，導致企業成本增加。

(5)經濟糾紛。近年來，國有大中型建筑施工企業年施工產值呈大幅度甚至成倍增長，由于基礎管理工作薄弱，經濟糾紛也跟著大幅度快速增長，給企業正常經營帶來影響和損失。據不完全統計，廣西A建設公司2009年共處理各類經濟糾紛、勞動爭議案件42件，訴訟標的為10802630.22元：2008年共發生各類經濟糾紛、勞動爭議案件50件，訴訟標的為9139943，35元，件數比2007年增加了72.4％。

3.物的問題

(1)施工設備、機具問題。自有施工機具施工能力不足，往往比較陳舊、落后，新的大型施工機具投入不足，需要通過市場租賃解決；自有施工機具管理、保養、維護存在一定問題，在一定范圍內還存在公為私用、假公濟私等問題；導致企業成本增加。廣西A建設公司擁有各類專業施工用機械設備才2000余臺套，總功率2.6萬千瓦，其中美國產140T重型汽車起重機是上個世紀70年代的產品，已經報廢，但仍在超期服役，存在安全隱患；壓力容器制造廠等廠房設施、設備均是上個世紀60、70年代的產物，運行幾十年基本沒有大的更新，產能、效率、質量、安全、環境等根本無法與現代化的廠房及成套自動化裝備相比擬。

(2)物資問題。工程物資的采購、存儲、運輸、加工過程中，監管還存在漏洞，給一些企業的“蛀蟲”留有機會。在物資采購、存儲、運輸、加工過程中吃回扣、作假、虛計量、盜賣、浪費現象還比比皆是。

4.制度問題

(1)成本管理制度較完善，但貫徹不力，效果不理想。國有大中型建筑施工企業管理制度一般制定得比較完善，但貫徹往往不力，效果不理想。廣西A建設公司通過質量、環境、安全與職業健康“三標一體化”管理體系認證，該公司建立現行有效的管理制度96項，其中財務管理類8項，行政管理類11項，黨群管理類8項，勞資管理類21項，經營管理類16項，設物資備管理類9項，施工管理9項，安全管理14項。這些現行有效的管理制度無一不與企業的成本管理密切關聯。但廣西A建設公司2005年以來主營業務成本占主營業務收入的比例卻居高不下，呈上升趨勢(詳見表2)。

(2)部分制度制訂缺乏科學性、可執行性。制度雖然制定了，但有些卻缺乏科學性、可執行性，尤其是國際ISO19001：2000質量管理體系、ISOl400h1996環境管理體系、GB／T28001—2001職業安全健康管理體系程序文件、管理文件和實際管理工作，存在“兩張皮”現象，為貫標而貫標，應付式，浪費精力、物力和財力。

5.發展戰略問題

(1)沒有好的發展戰略，甚至沒有戰略。由于國有企業的文化氛圍的影響和歷史條件限制，國有大中型建筑施工企業高層領導年齡普遍偏大，第一學歷普遍不高，制定科學的企業發展戰略能力不足，有的甚至沒有制定發展戰略，被動地適應市場，永遠走在別人的后面，導致企業未能很好地發展。

(2)追求規模經營，但效益低下。近年來，由于受社會大氣候影響，各國有大中型建筑施工企業開始追逐規模經營、講究規模效益，但由于基礎管理薄弱，成本管理跟不上，往往經營規模擴大了、經濟效益卻低下。廣西A建設公司近幾年經營規模及凈利潤情況(見表3)。從2005年以來年經營規模增速環比為21.11％、117.11％、17.27％、16.73％，凈利潤卻從2006年以來一直為虧損，2009年稍有好轉。

表3廣西A建設公司總收入與凈利潤 (單位：元)

(1)“大企業，小社會”。國有大中型建筑施工企業的計劃經濟年代的印記還沒有完全退去，有的還在辦醫院、幼兒園、學校，還是“大企業，小社會”，有的還要管著離休干部和退休人員及其部分費用，而且離休干部、退休人員還比較多。這也牽扯著企業的一部分精力。廣西A建設公司2003年將子弟學校移交政府，2007年停辦幼兒園，兩年之內才將幼兒園老師重新安置就業上崗。目前企業有離休人員有26人，退休人員有2779人。據不完全統計，2001年至2008年，廣西A建設公司為這些事宜累計支出54654751.53元。

(2)內部協調機制問題。國有大中型建筑施工企業一般在當地總體市場占有率不錯，但其內部各分公司任務不均衡、發展不均衡，管理水平、管理效益差距很大，效益差的、發展不好的二級機構嚴重制約著總公司的發展水平，企業內部協調機制沒有發揮作用。廣西A建設公司有30個二級機構(分公司、工程公司、廠)，其中3個大的工程公司(每個工程公司職工都超過150人)近幾年來效益一直很差，承攬不到合適的工程項目、拖欠職工工資、拖欠材料款、拖欠職工借款、管理混亂等。

(3)經營機制和激勵機制問題。在市場經濟體系下，國有大中型建筑施工企業的經營機制相對以前而言已經有很大的突破，已經相當的靈活了，而且激勵機制也起到一定的作用，但也存在著局限性和反作用。有的企業由于激勵機制跟不上，干好干壞一個樣，職工全是憑著良心在干事，在生產經營過程中，除了工作效率上不去、成本下不來，還經常會發生質量、安全事故，給企業造成巨大損失。

(4)用工機制問題。國有大中型建筑施工企業的用工機制在政府主管部門的引導下逐步規范化，企業資質采取總承包和專業分包序列管理，相應地就形成管理技術層和作業層兩個層面的用工機制。國有建筑施工企業主要抓管理技術人才，作業層主要從勞務公司獲取(經培訓I合格的農民工或技術工人)，但有相當一部分國有建筑施工企業的用工機制仍存在比較混亂的局面：一是仍保留有相當數量的合同制技術工人在單位，然而在使用時內部工人因觀念意識問題和體制問題而經常怠工或敬業精神不足等都無法與外請的勞務工相比，故經常出現養著自己的工人卻支付費用外聘勞務工干活而提高成本；二是內部各二級機構相互混用工人，出現內部不良用工競爭狀況，因二級機構自己項目需要，就出高價進行聘用，導致內部用工價格混亂從而增加成本：三是《勞動合同法》的出臺，增加了企業的人工成本。

7.外部環境問題

(1)市場不規范、秩序不健全。工程招投標仍存在行政干預、地方保護、部門分割和行業壟斷行為，虛假招標、暗箱操作、陰陽合同、幕后交易、圍標、串標等違法違紀現象仍屢見不鮮；建設單位行為缺乏有效制約，導致壓級壓價、索要回扣、墊資施工和拖欠工程款現象盛行。建筑市場不規范，造成企業經營成本、經營風險增加。

(2)宏觀成本管理體制不完善。一是成本管理法規、制度不健全，宏觀成本控制、監督職能弱化，使企業的成本行為失去了約束；二是在國家制定的企業經濟效益考核和財務評價指標體系中，反映成本構成和成本水平的指標數量明顯偏少。在國家有關部門對企業檢查、評比、排名等活動中，側重于利稅指標，缺乏相關的成本指標，從客觀上助長了國有大中型建筑施工企業不重視成本管理。

(3)價格上漲等其他因素。能源、建筑材料、勞務等價格上漲，社會上名目繁多的各種攢助、攤派、亂收費、罰款以及社會配套改革滯后，負擔不均衡等也造成國有大中型建筑施工企業成本增加。

三、國有大中型建筑施工企業成本管理對策

(一)做好事前控制

1.解放思想，轉變觀念

2.完善成本管理組織和基礎工作，建立健全成本管理責任制

(1)建立健全專職成本管理機構。在企業財會部門設置成本管理科，負責統一協調人、財、物各方面有關成本的經濟活動，制定企業內部成本管理制度，組織成本的預測、決策、計劃、核算、分析和考核，對企業的成本實施專業化的綜合管理。

(2)完善成本管理的基礎工作。建立健全工時和材料消耗、設備利用、費用開支、工程量計量、工程變更、工程質量、未完施工盤點等原始記錄的填制、審核和保管制度，制定先進合理的企業施工定額，并隨著技術和管理水平的提高定期進行修訂，建立健全財產物資的收發、轉移、報廢和清查盤點制度，嚴格計量檢驗制度，完善成本管理的基礎工作。

(3)建立健全成本管理責任制。一是橫向落實各職能部門的成本管理責任，充分發揮其監督、指導、服務、控制和協調作用，保證企業對施工項目的宏觀控制；二是縱向落實成本管理責任層次，建立以企業法人為核心、項目管理為重心、作業層管理為基礎的成本管理體系；三是完善項目經理責任制。項目經理是企業法人在項目上的代理人，是項目成本管理的第一責任人。完善項目經理責任制的核心是推行項目經濟與管理責任考核辦法，防止項目成本失控和企業效益流失；四是實行嚴格的成本考核制度。建立嚴格的企業成本考核制度，定期進行考核，做到獎罰分明，以達到在保證工程質量安全的前提下完成目標成本任務的目的。結合施工企業的實際，對項目實行“成本與質量安全雙否決制”，凡發生項目虧損和重大質量安全事故的，就否決有關責任單位或個人的全部獎金；凡實現項目責任目標的，就按規定兌現獎勵。

(4)完善修訂成本管理制度。一是建立健全內部會計控制制度。結合本單位經濟管理與業務活動的特點及管理需要，建立健全相應的內部會計控制制度，從制度上解決國有大中型建筑施工企業“財”的問題：二是設計建立一套合理的績效管理薪酬體系，實行管理層和作業層分離管理。將作業層的工人全部進勞務公司，用工時實行聘用或勞務公司委派制；對管理層人員進行強化培訓，一律實行強制取證，企業進行引導管理及技術人員合理、配套、均衡取證。從制度上解決國有大中型建筑施工企業“人”的問題；三是完善修訂建立一套科學的物資、設備管理體系，并確保這些管理制度得到徹底貫徹執行。從制度上解決國有大中型建筑施工企業“物”的問題。

3.提高成本管理人員素質

(1)全面培訓成本管理人員。采取崗位培訓、脫產學習、業余進修、集中輪訓等多種形式，對成本管理人員進行成本管理業務、政策水平、法制觀念、職業道德以及施工生產經營組織和方法等方面的培訓。還應注意從高等院校引進優秀的本科生和研究生，做到培訓與引進相結合，提高成本管理隊伍的整體素質。

(2)完善成本管理方法。國有大中型建筑施工企業應摒棄傳統的主要依靠經驗管理成本的做法，將現代管理科學中的本量利分析法、ABC管理法、價值工程、系統工程、目標管理、數學模型等，應用到成本管理工作中來，使成本的預測、決策、計劃、控制、核算、分析、考核形成一個相互依存、相互補充、前后銜接的有機整體，使成本管理從被動型、算帳型、經驗型、經濟型向主動型、經營型、科學型、經濟與技術結合型轉變。

(3)完善成本管理手段。國有大中型建筑施工企業應增加電算化投資，培養電算化人才，建立以計算機和互聯網為中心的高效信息管理系統，對投標報價、生產計劃、物資采購、工程結算等整個施工生產經營過程進行系統管理和控制，充分發揮網絡技術和電子商務技術等在成本管理中的作用。可以自行開發或與軟件公司合作開發適用于本企業的成本管理軟件，以滿足成本管理的需要。

4.成本預測

(1)做好工程項目投標時成本預測。一是建立一個強有力的投標小組，其人員組成應有分管經營工作的企業領導、“三總師”和預算人員、成本管理人員參加；二是在投標決策前就進行成本預測，根據招標工程的特點和工程所在地的市場供求情況以及本企業的技術水平、管理水平、職工素質等條件，在深入研究招標文件、設計施工圖紙和踏勘施工現場的基礎上，對招標工程的實際成本進行定性和定量預測，應對建設單位的資信狀況以及競爭對手的實力進行分析評估；三是做好投標評審工作，對招標文件的條款要逐條深入研究，對于“苛刻”的條款一定要和招標單位協商、溝通、澄清，做到“打有把握的戰”，避免虧損標，拒絕自己不能承受的墊資施工項目，從源頭上規避墊資施工、三角債、高息借款等問題；四是深入研究投標策略，進行綜合分析評價，合理確定投標報價，精心編制標書，避免因犯低級錯誤或失誤而廢標或中標后造成企業虧損。

(2)工程項目中標后，開工前做好成本預測。一是工、料、機等直接工程成本預測；二是措施費的預測，措施費用要根據施工組織設計和施工方案作好具體實際的預測；三是不可預見成本的成本預測，即項目成本目標的風險分析，就是對在項目實施中可能影響目標實現的因素進行事前分析。在這個階段，如果中標項目的特點和技術要求涉及到使用大型施工機具或特殊裝備，是自購還是外租，企業應作出相應科學評估和決策。

5.做好合同簽訂工作。成本管理要以合同為依據，在投標時就要研究合同條款，重視合同談判、修訂合同條款、處理合同執行過程中的索賠問題、防止和處理好與建設單位和分包商之間的索賠。不論是總承包合同，還是分包合同，或是設備、材料采購合同或周轉材料租賃合同等，均要做好合同簽訂評審工作，從源頭上盡量減少經濟糾紛隱患。還應分析不同合同之間的相互聯系和影響，對每一個合同作總體和具體分析等，并做好合同交底工作。

(二)做好事中控制

1.做好項目成本管理與控制。根據成本預測，對施工過程費用進行分解，按照目標利潤確定成本降低額，結合可行性分析，將這部分降低額細化到每一個管理環節，從而將總體目標分解成具體的成本目標，以便成本控制和成本考核。制定成本計劃時，可將成本費用分成兩大塊：一塊是可控費用，包括完成工程需要的工、料、機和其他直接費用；一塊是不可控費用，包括上級管理費，各項規費和各種稅費等，施工過程中重點考慮的是可控成本。

(1)以項目管理為重點，推行目標成本管理。項目是施工企業的生產活動的對象和載體，是企業專業管理和基礎管理的立足點，是物質流和信息流的交匯點，是創造效益的源頭。因此，國有大中型建筑施工企業應把成本管理的重點放在項目上。一是做好目標成本的分解落實工作。根據工程項目中標后的成本預測所確定的目標成本，項目經理應組織其項目部管理班子中的預算、技術、質量、成本等有關人員，再將目標成本按單項工程、單位工程和分部分項工程進行細化分解，橫向落實到項目部內各職能部門和個人，縱向落實到各施工隊、班組和個人，通過市場壓力的層層傳遞，落實項目內部的成本管理責任，讓每個員工都感受到市場競爭的壓力和風險，達到全員參與成本管理的目的。二是加強目標成本控制。一方面項目部應根據工程特點和工程建設的不同階段，制定先進可行、經濟合理的施工方案，完善項目成本核算制度，按企業界定的成本核算范圍、內容和程序，建立目標成本控制信息反饋制度和監督機制，把住人工、材料、機械、費用、進度五大控制關口，及時將實際成本脫離目標成本的信息反饋到各責任單位，以便采取有效措施，保證成本目標的實現；另一方面企業應加強對項目執行全過程的成本監控，實行項目財會人員委派制，經常組織財務檢查，加大審計監督工作力度，防止項目成本失控和成本信息失真。

(2)工程施工成本管理。工程施工成本是施工生產過程中消耗的人工費、材料費、機械使用費等項費用的總和。

一是人工費的成本管理；二是材料費的成本管理；三是施工機械使用費的成本管理；四是措施費的成本管理。

(3)質量成本管理。在施工管理過程中應加強質量管理，避免因工程質量而帶來損失。一是施工項目內部故障成本，如返工、停工、降級復檢等引起的費用，這一類費用是非正常費用，應當減少，并追究造成該費用發生當事人的責任；二是外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用，這一類費用的發生要注意施工過程中的簽證，會同監理、建設單位共同處理探討并作詳細的施工記錄以便索賠和反索賠；三是質量檢驗費用，該項費用是不可避免會發生的，應按有關規定辦理；四是質量預防費用，對事故要做好預防措施，變事后控制為事前控制。

(4)工期成本管理。應正確處理工期與成本的相互關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。合同中對工期有明確的限制，并對提前完成和延誤完成進行獎勵或罰款。建設施工是一個長時間的過程，必須做好施工組織設計以及對施工過程中發生的各種情況進行記錄簽證，預防工期索賠和反索賠。在確保工期達到合同規定的前提下，盡可能降低工期成本，切不可單純為滿足建設單位提前工期的要求，一味地搶工期趕進度，造成項目成本的大幅度增加。

(5)安全成本管理。在施工過程中要嚴格按照工程技術規范和安全操作規程辦事。注重安全施工，消滅事故的發生，使各種損失減少到最低限度。按照建設主管部門要求，安全措施費用、文明施工增加費用一般在招投標時已經單列計算，在施工時必須保證該費用的投入，確保安全、文明施工，否則一旦發生人身傷亡事故，損失更大，所以在某種意義上說安全就是效益。

(6)加強工程索賠的管理。工程索賠是作為承包商的施工企業挽回成本損失的重要手段，是一項專業性很強的工作，可發生于施工的全過程。一是國有大中型建筑施工企業應成立專門的索賠機構，配備具有豐富的專業知識和施工經驗、熟悉法律、掌握談判技巧、應變能力強、綜合素質高的專業人員；二是樹立法制觀念，增強索賠意識，在招投標、簽訂合同和施工全過程中盡早預測，隨時發現可能索賠和應索賠的因素；三是全面、及時、準確地收集和掌握施工過程中的有關信息，做好各種索賠證據的收集、整理和保管工作；四是索賠人員應深入學習索賠理論和方法，研究索賠策略和技巧，及時把握索賠機會，實事求是地計算索賠金額，認真編制索賠文件，及時辦理索賠手續：五是做好被分包商索賠的防范工作。

(7)分包工程的成本管理。分包工程一般指專業分包，其方式一種是勞務分包，即包工不包料，一種是包工包料。對分包商可采取總額承包等方式，以達到降低成本的目的。一是對分包合同把關，確保合同嚴謹，不留下扯皮的隱患：二是嚴格執行合同，按合同辦事，在合同規定的范圍內開展工作。尤其是按照合同規定的工程價款結算方式，對分包商實行分期計價結算，即與業主計量一期，與分包商計價結算一次。對分包商進行驗工計價時，由項目經理牽頭，組織施工、財務、質檢等部門人員，核實完成的實物工程量，堅持驗工看現場，計價先驗工，撥款憑計價，留足質保金。施工企業財務必須按期核對上期完成工程量清單，與分包商簽訂的施工合同，及時扣除施工企業代付的各項費用，核對撥款是否超支，簽署意見后報項目經理審批撥款：三是對分包商多進行指導、幫助，使其降低自身的成本，讓其有利可圖，提高其工作的積極性，達到共贏的目標，建立長期的合作伙伴關系。

2.加強對企業管理費的控制。(1)應本著精干高效的原則設置內部管理機構，盡量采取扁平化組織，壓縮管理層次，擴大管理幅度，實行兼職并崗，精簡機關部室，壓縮非生產人員，充實項目管理層和勞務作業層；(2)強化管理費用控制指標的分解落實工作，對業務招待費、差旅費、辦公費等實行重點管理，嚴格控制開支標準，嚴格事前報告制度和事后審批制度。

(三)做好事后控制

事后控制主要指工程項目竣工后的竣工驗收和結算。竣工驗收是竣工結算的基礎，只有完成了工程的驗收，竣工結算才是一個完整的結算，建設單位才會撥付工程款，但很多施工項目經常是工程完工，竣工資料完不成，以致于使許多工程若干年后都沒有結算，制約了施工企業的發展。工程完工后應盡快編制工程竣工資料，履行驗收手續，也是成本管理的重要內容。工程價款結算是考核經濟效益的重要指標，也是檢驗項目成本過程管理的標準，工程竣工后應盡快結算，與建設單位辦理結算手續，盡早結回工程款，這樣有利于償還債務，也有利于資金的回籠，減低內部運營成本，從而避免經營風險，獲得相應利潤，達到良好的經濟效益。根據合同條款中約定的結算方式，在施工過程中，做好計量工作的同時做好結算的準備工作。最好是做到按月計量按月結算，這樣工程竣工了，結算也及時完成。

(四)外部環境控制

1.整頓、規范建筑市場。(1)各級政府部門應積極推進有形建筑市場的建設，嚴格招投標管理，加強執法檢查，杜絕明招暗定、肢解發包、行政干預、行業壟斷、地區封鎖、圍標、串標等各種形式的不正當競爭行為；(2)國家應加快投融資體制改革，完善項目法人責任制和項目資本金制度，規范建設單位行為，杜絕資金不到位工程進入建筑市場，從根本上遏制“墊資、拖欠”等現象；(3)加強對現有施工隊伍的清理、整頓和考核，將違法經營、低劣管理水平的企業淘汰出局，讓質量好、信譽高、守法經營的企業成為市場競爭的主體。

2.完善宏觀成本調控體系，強化成本監督。(1)國家應建立宏觀成本管理的專門機構，負責制定和頒布成本管理的法規制度，對企業的成本管理實施有效的宏觀調控；(2)完善宏觀成本管理法規，從法律上規范企業成本管理的范疇和主要內容，規范成本構成和形成機制，用法律來規范和約束企業的成本管理行為及其結果，盡快出臺行業會計核算辦法，完善企業會計制度，規范企業的成本核算，適當增加成本指標在企業經濟效益考核和財務評價指標體系中的比重；(3)不斷完善財會人員委派制，并加強財政、稅收、審計等部門對企業成本管理的政府監督和注冊會計師的社會監督，加大對會計造假的打擊力度。

3.采取宏觀調控措施，抑制價格上漲和加強治理力度。國家還應采取有效的宏觀調控措施，抑制能源、運輸、建筑材料價格上漲的幅度，加大對壓級壓價、索要回扣、墊資施工和拖欠工程款現象的治理力度，加快推進社會保障制度改革，逐步減輕國有大中型建筑施工企業的歷史包袱和社會負擔，為國有大中型建筑施工企業公平地參與市場競爭、強化成本管理、提高經濟效益、創造良好的外部環境。

4.理順企業隸屬關系，徹底解決企業辦社會的問題。政府應進一步理順國有大中型建筑施工企業的隸屬關系，建立“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的公司制企業；徹底解決國有大中型建筑施工企業辦社會的問題，將企業的學校、醫院、幼兒園、離退休職工養老等公益性涉及民生問題的事務由政府接管，讓企業放下包袱、輕裝上陣，一心一意搞企業、謀發展，以實現經濟效益、社會效益最大化來回報社會。

四、結語

國有大中型建筑施工企業成本管理是一個極其復雜的過程，要求企業所有部門及全體員工自覺積極參與到成本管理中去。國有大中型建筑施工企業要以經濟效益和社會效益為中心，強化成本管理，依靠全體員工，全員參與，責任指標到人。要加大按效益分配、按要素分配的力度，切實強化項目成本控制，使國有大中型建筑施工企業的成本管理上一個新的臺階。

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