探討平衡記分卡在企業業績評價中的作用

[摘要]由于企業臨的環境發生了新的變化，決定了傳統的業績評價方法在企業業績方面已經無能為力，平衡記分卡的出現為企業提供了重要的戰略管理模式，它不僅是一種信息基礎的管理工具，而且是能夠解決新的環境下的企業業績評價問題。

[關鍵詞]平衡記分卡；業績評價；戰略工具

平衡記分卡是一項與公司策略相結合、協助企業將組織策略加以落實的管理制度，是一個綜合評價企業長期戰略目標，把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標，然后再將目標分解成多項指標的多元業績評價系統。它的基本原理是：根據組織戰略從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度定義組織績效目標。

一、平衡記分卡的平衡作用

1.財務指標與非財務指標的平衡。財務指標的最大優點在于可以定量化，便于操作，缺點則在于單純的數量指標不能反映企業的全貌，同樣數值的指標在不同行業、不同企業、同一企業的不同發展階段的意義也不盡相同。非財務指標主要反映的是那些關系企業長遠發展的關鍵因素，因而與企業的戰略規劃密切相關，所以對非財務指標的運用可以更好地實現戰略性業績評價的目標，推動企業戰略上的成功，有效地彌補財務業績評價指標易導致企業短期行為的缺陷。在平衡計分卡中，既包括了財務指標又包括了非財務指標，財務指標與非財務指標的綜合運用使得業績評價變得更合理、科學。

2.戰略指標與日常指標的平衡。平衡記分卡從企業的長期目標開始，逐步分解到企業的短期目標，即日常目標，在關注企業長期發展的同時，平衡記分卡也關注了企業日常指標的完成，使企業戰略指標和日常指標很好地結合了起來。

3.企業利益相關者之間的平衡。企業的利益相關者包括股東、客戶、員工等，平衡記分卡充分認識到了在有效實施戰略的過程中平衡這些利益相關者之間時而發生的矛盾的重要性，從而有利于企業戰略的實施。

4.現實與未來的平衡。在財務、客戶、內部業務、創新與學習這四個層面中，既包含了領先指標也包括了滯后指標。平衡記分卡對領先指標的關注，使企業得以關注未來而不是僅僅關注已實現的結果，從而達到了現實與未來的平衡。

5.內部與外部的平衡。平衡記分卡既分析了企業內部環境，又對企業的外部環境進行了分析，這對企業發現自身的相對優勢和缺點及所面臨的機會和威脅是十分有利的，這就使得企業能夠在長期的競爭中獲得戰略優勢，有利于企業的可持續發展。

二、平衡記分卡的優越性

能確定企業優先改進和發展的方面。平衡記分卡首先對財務、客戶、內部流程及學習與成長等方面建立合理的評估手段，確立客觀的評價指標：然后通過各評估手段實際值與指標之間的對比進行差異性分析，并根據各方面評估手段之間的因果關系，找出企業確實薄弱的環節；最終根據該薄弱環節引起的后果以及產生的根源，確定企業為了實現財務目標和客戶目標(最終目的是實現企業的長遠財務目標)所必須改進和發展的方面。具體方面如下：

1.客觀評估企業的流程再造。當今，企業戰略競爭的基石是企業的業務流程，企業要想立于不敗之地就要建立適合于本企業的業務流程。業務流程再造對企業的影響不能在短期內明顯地顯現出來，所以利用傳統的評估體系來認識業務流程再造勢必存在諸多局限，不能客觀地對其進行評價。平衡記分卡由于立足于企業的戰略規劃，通過對創造企業未來良好業績的驅動因素的分析、綜合衡量和評價企業的經營業績，所以能很好地解決這一問題。

2.在企業戰略管理中，起到了核心作用。平衡記分卡納入到企業的戰略管理體制之后，把企業抽象的使命和戰略轉變為明晰的目標，并用具體的評估手段和指標加以衡量，把激勵機制同業績評估手段及指標聯系起來，強化戰略性的反饋和學習，平衡記分卡在企業戰略管理的整個過程中起到了核心作用。

三、平衡記分卡作為一種戰略實施工具的意義

1.平衡記分卡把戰略置于中心地位。平衡記分卡將企業的戰略目標在四個方面依序展開為具有因果關系的局部目標，并進一步發展對應的評價指標。這些評價指標把所有的員工拉向總體的遠景規劃，以及實現該局部目標的必要行動方案，并與補償系統相聯系。員工對于能夠影響其福利的事情最為關注，當員工確信結果系統代表其實際績效，就會被激勵而促進目標成功，戰略就會成為使所有員工都為之努力的焦點。平衡記分卡使戰略在組織上下進行交流和學習，與各部門和個人的目標聯系起來，平衡記分卡要求部門和個人制訂自己的記分卡，在此過程中，必然要求組織更多的交流和相互學習，來確立支持整體目標的局部目標行動方案，確保組織中的各個層次都能理解長期戰略和評價標準，從而使部門及個人目標服從戰略目標。

2.平衡記分卡使戰略運作達成一致。人們即使己對戰略達成共識，但如何使戰略實際運作還有很多爭論。多數情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執行戰略需要的技術和知識，但是缺少對組織目標的理解和相應的集中、一致。成功運用平衡記分卡的組織往往使用相同的設備、相同的產品和服務、由相同的人員創造了突破性業績。建立平衡記分卡的過程會使不一致的領域顯現出來，澄清戰略目標，確認重要的驅動因素，從而就如何成功達成一致。

3.平衡記分卡將組織力量集中在戰略目標上。種種改革方案的出現，誘人的結果都在爭取管理者的時間、精力和資源的支持。經理們發現，很難把這些不同的新舉措組織在一起，實現戰略目標。利用平衡記分卡制定的各方面目標作為決策行動優先順序和分配資源的依據時，員工就會采取能推動自己實現長期戰略目標的新措施，將力量有效集中，并加以協調。

4.平衡記分卡成為短期成果和長遠發展的橋梁。在過去，企業的發展部門負責制定戰略，戰略專家們制定出五年或十年計劃，再由總會計師制定一年的經營預算方案來批準生產、銷售、交付現存產品和服務的費用，測評短期績效。現在，平衡記分卡組成的交叉功能團隊在兩者之間架起了一座橋梁，把財務預算和戰略目標聯系起來并行發展。平衡記分卡預算著重于開發新的能力、接近新的顧客和市場、對現存過程和能力做出根本提高的戰略預算過程，努力從短期次優化下保護長期目標不受短期財務績效的壓力，合理分配資源，從不斷短期成果中促進長遠成果的取得。平衡記分卡根據最近的業績評價戰略，通過定期和不間斷的反饋和學習，鼓勵雇員就如何實施藍圖和戰略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業的未來出謀劃策、參與制定并執行戰略，靠隨時學習所得，用以修改和發展戰略。

5.平衡記分卡是始終把企業戰略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。通過清楚地定義戰略，始終如一地進行組織溝通、并將其與變化驅動因素聯系起來，構建“以戰略為核心的開放型閉環組織結構”，使財務、客戶、內部流程和學習與成長四個因素互動互聯，渾然一體。利用平衡計分卡，我們就可以測量自己的公司如何為當前以及未來的顧客創造價值了。在保持對財務業績關注的同時，它清楚地表明了卓越而長期的價值和競爭業績的驅動因素。平衡記分卡改變了以往緊緊圍繞財務層面開展績效審計的做法，在保留傳統財務績效審計的基礎上，通過引入顧客層面、內部經營過程層面以及學習和創新層面等能夠對企業未來財務績效進行審計的非財務層面要素，通過尋求企業的財務層面與非財務層面之間的因果關系，樹立財務與顧客的雙重目標。從而使得企業的績效審計與其總體經營戰略目標有機地結合起來，其最終目的在于持續改善企業的長期獲利能力。

參考文獻

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