霸王宗慶后

早年的獨特經歷讓宗慶后形成了自己獨特的商業構想和邏輯，他掌管的娃哈哈，是學院派眼中的“異數”。多年來，娃哈哈一直是高度集權制的機構。宗慶后自稱以“家文化”來實現他“開明的獨裁”。

專制開明大家長

多年來，娃哈哈一直是高度集權制的機構。這個在全國幾乎所有省市建有150余家合資控股、參股公司，擁有員工3萬余名的龐大企業，至今只設一個董事長和一個總經理，都由宗慶后一人擔任，沒有董事會。

有一個得到宗慶后本人證實的說法，一個產值上億的分公司要買一輛電瓶車，需要宗慶后批條子。更有夸張的傳言，買個掃把都需要“老板”的簽字。

宗慶后一直推崇“開明的專制”。他自言，娃哈哈已經開始致力于人才的培養，將人治色彩濃厚的娃哈哈轉向更加制度化的管理，并嘗試著“分級授權”。但是所有的大權，他依然牢牢把握在自己的手中。

宗慶后自稱以“家文化”來實現他“開明的獨裁”。

“你看，這么多年，員工們對我都很忠誠。所以，我女兒有時會說我像個慈善家。”但是如果有人試圖逾越，將要受到嚴厲處罰。

據某媒體報道，多年前，娃哈哈的一位經理收了經銷商幾萬塊的“好處費”，宗慶后獲知后立刻追查并刑事報案，當事人最后被迫遠走他鄉。“他真是很狠的一個人，不留余地。”當事人回憶起來至今仍倒抽一口涼氣。

同墻鐵“利”聯銷體

十多年來，娃哈哈獨創了“聯銷體”的嶄新模式，全面實現“銷地產”策略。全國目前有超過3500家經銷商在為娃哈哈擔當“織網”的角色。娃哈哈的營銷網絡可以保證新產品在出廠后一周內迅速鋪進全國各地數以百萬計的零售店，同時接觸包括農村鄉鎮乃至新疆、西藏等邊遠地區的消費者。

“我們的優勢就是快，就像人體的血脈，新產品一問世，就像新鮮血液一樣迅速流遍全身。這顯示了娃哈哈營銷網絡的健全和快捷。”宗慶后自信地說。

“聯銷體”的模式能夠讓娃哈哈以最大限度發揮著一級經銷商和二級批發商甚至零售商的力量。宗慶后得意地說，娃哈哈“聯銷體”的精髓即在于“經銷商有固定的區域，逐級批發有固定的差價”。只要你是娃哈哈的經銷商，不管處于“聯銷體”的哪一級，都能獲得“規定”的利潤。也正因如此，深植農村市場的娃哈哈“聯銷體”，讓娃哈哈非常可樂等產品迅速占領了鄉鎮村野的零售終端。也使得競爭對手對娃哈哈的渠道水潑不進。

為了實現飛躍式發展，宗慶后還決定變革渠道，這無異于改造娃哈哈原先的成功基因。按照他的計劃，娃哈哈的經銷商網絡將裂變為兩套，一是原有的三級通路(經銷商——二級批發商——終端)，二是新增的二級通路 (經銷商——終端)。如此一來，娃哈哈的經銷商總數將在半年內由現在的4000多家增至上萬家。

宗慶后在渠道上大動干戈，是急于“渠道下沉”。眼下，飲料企業對三四線城市、農村市場的爭奪日益激烈，可口可樂、百事可樂、康師傅、統一等企業均加快下沉，在這些地區搶銷售網點、搶市場份額，成為新一輪競爭的特點。

小心謹慎多元化

65歲的宗慶后正在享受著創業以來最為輝煌的時刻。他定下的新目標是:3年內超千億元，挺進世界500強。

不過，藍圖的實現絕非易事。娃哈哈前三年的營業收入增速分別為38%、27.2%和32%，2009年的營業收入也僅為432.14億元，足可見3年內超千億元并不輕松。何況，競爭對手紛紛加強了對中國三四線乃至農村市場的滲透力度，并對娃哈哈的優勢地區形成合圍。

面對主業日益激烈的競爭，宗慶后的多元化意愿愈加強烈。他在今年兩會時向外界透露，娃哈哈有意到菲律賓買礦，目前正在當地尋找有實力的組織合作投資。不久前又表示要進軍商業地產，計劃在河南營建100個“娃哈哈購物中心”。

同時，娃哈哈的產品線將進一步豐富，新品包括嬰幼兒配方奶粉及中醫食療式的保健食品，計劃推出委托荷蘭廠商貼牌生產的原裝進口奶粉，定位中高端。而對于保健食品市場，宗慶后也十分看好。不難想象，娃哈哈將繼續沿用“猛打廣告+全面快速鋪貨”的新品推廣模式，增加成功率。

目前，娃哈哈已經成立了一個企業研究院，專門研究多元化投資，多元化投資對象鎖定為“中國目前沒有的，又有較大潛在需求的”產業和領域。

如此大跨度的多元化，究竟是下一輪高速發展的起點，還是險象環生的困局，霸王宗慶后會用時間證明自己。