從人員流動理論看企業如何留住人才

摘要如今，人才市場的競爭日趨激烈，如何留住人才已經成為許多企業關心的話題。本文通過介紹和分析人員交流調配四大理論，期望找到企業留住人才的有效途徑。

關鍵詞人員流動 人才

中圖分類號:C962文獻標識碼:A

1 人員交流四大理論

1.1 勒溫場論

歷來心理學家在對行為進行解釋時，有的如行為主義理論，解釋為將行為決定于外在原因，有的如本能論，解釋為將行為決定于內在原因。勒溫通過對比，認為個體的行為變化是在某一時間與空間里，受內外兩種因素共同作用的結果。勒溫把這種個人在某個時間內所處的空間叫做“場”，其基本要義是:在同一“場”內的各組成元素相互影響，當某組成元素變動時，所有其他的組成元素都會受到這一組成元素的影響。此即勒溫的場論(field theory)。勒溫用“場論”解釋了人的心理與行為之間的關系，并用以下公式表示個人與其環境的交互關系:B = f (P E)。B: Behavior 行為;P: Person 個人;E: Environment 環境;f: function 函數。

勒溫“場論”表明，一個個體所能創造出來的價值，不僅僅與他的個人能力和個人素質有關系，同時還會與其所處的環境有十分密切的聯系。如果個體處于一個不合適的環境中，例如說專業的不對口，人際關系不好，心情不好等，那么就會很難發揮個體的才能，也就很難獲取得相應的回報和價值。就一般而言，單個的個體對周圍的環境通常表現得無能為力，他們只能通過遠離或者離開當前這個環境來進行改變，因此會轉到一個對于自身更為合理的環境中去工作，這往往很容易就會造成人員的變動，所以說，勒溫的“場論”是進行人員流動研究的基礎研究理論之一。

1.2 卡茲的組織生命周期學說

美國學者卡茲從保持組織的活力的角度進行研究，創立了人員交流新學說:組織壽命學說。卡茲通過對科研組織的壽命長短的研究，從中發現了組織壽命的長短與組織內部之間的信息溝通情況相關，與組織成果的獲得有關。通過對不同的科研組織的大量調查研究和統計，卡茲描繪出了一條組織壽命曲線，即卡茲曲線。如下圖:

“卡茲曲線”表明:處在同一個組織中同一個部門一起工作的科研人員，在一年半至五年這個時間段里，他們之間的信息溝通效果是最好的，組織所獲得的成果也是最多的。而在不到一年半的時間段里，組織成員之間的信息溝通效果并不高，組織所獲得的成果也不多;而組織成員之間相處時間超過五年，由于大家相互之間相當了解和熟悉，因此已經在各自的思維上形成定勢，從而導致大家相互之間反應的遲鈍和認識的趨同，那么這時組織就會出現老化現象和喪失組織活力。

通過卡茲曲線我們可以發現，任何組織和人一樣，都會有成長、成熟和衰退三個必經階段。卡茲認為，任何一個組織的最佳年齡段應該為一年半至五年，那些壽命超過五年的組織就會出現組織老化現象，只能通過人才流動對組織進行重組才能解決組織老化問題。同時卡茲也指出，人員流動不宜過快，人員流動的間隔一般應大于兩年，這是適應組織環境，以及完成一個特定項目所需要的最短時間。一般來說，人一生的流動應該控制在七至八次左右，人員流動的次數過多就會容易降低組織的效益和穩定性。

1.3 庫克曲線

美國學者庫克通過調查研究，描繪了另外一條關于人員流動的曲線。這條曲線通過如何更好地發揮人的創造力的角度來論證員工流動的必要性，如下圖所示:

“庫克曲線”是通過對研究生畢業參加工作后，他們的創造力發揮情況所作的統計而描繪出的曲線。圖中OA部分是創造力的注入期，表現為研究生在三年的研究生學習階段他們的創造力的增長情況;AB部分表示研究生畢業后參加工作的初期，首次進行工作時所具有的挑戰性、新鮮感、新環境的激勵，從而使其創造力得到快速的提升，即創造力的成長期的情況。BC部分為創造力的成熟期的情況，也就是創造力發揮的峰值區，這一峰值水平大約可保持一年，這段時期是獲得成果的黃金時期;CD部分為創造力的初衰期，在這段時期，創造力水平開始降低，持續時間大約為半年至一年半;DE部分為創造力的衰減穩定期，這段時期創造力持續下降并將穩定在一個固定值上，如果不通過改變工作環境和工作內容，那么創造力將會在低水平上停滯不前。因此，為了更好的激發研究人員的創造力，應及時變換他們的工作部門和研究課題，適時進行人才交流。

如圖所示，一個人到一個單位工作，他的創造力比較強的時間段有4年(AD)。而人的一生就是在不斷開辟新的工作領域的活動中，激發自己的創造力，即我們走完一個S型曲線，再跟著走下一個S型曲線。通過庫克曲線我們可以知道:創造力的發揮存在一個最佳的時期:BC部分，超過了這一時間段以后，員工的創造力將會進入到衰減穩定期:DE部分。為了重新激發員工的創造力，應及時將該崗位上的員工退出，變換工作崗位和工作環境，或讓其流出企業。

1.4 中松義郎的目標一致理論

日本學者中松義郎在其《人際關系方程式》一書中指出，處于某個群體中的個體，當且僅當個體方向與群體方向保持一致之時，個體的才能才會得到極大的發揮，群體的整體功能也才會實現其最大化和完整化。假如個體在缺乏外界的支持幫助或者個體心情抑郁的壓抑狀態下，則很難在工作中充分展現其才能，發揮其潛能，而個體的發展也不會得到群體的認可和激勵，其群體功能水平勢必因此而降低。個體潛能的發揮與個體和群體方向是否一致之間，存在著一種可以量化的函數關系，據此中松義郎提出了“目標一致理論”。

2 對企業留住人才的途徑探討

目前，很多國內公司管理人員頭腦中還存在著“只要高薪待遇就能留住人才”的觀念，實際上，除了工資以外，企業的環境、企業文化、員工的溝通和企業的目標等都是能否留住人才的重要因素。幫助員工做好職業生涯發展的規劃，創造舒適的企業環境和營造和諧的企業文化氛圍，同時引入競爭機制，并注重員工的職業生涯規劃與企業競爭戰略的一致。

2.1 建立合理的薪酬制度

薪酬是一個組織或企業是否能在競爭激烈的人才市場中留住人才的一個重要因素。一個企業是否具有合理的薪酬制度，很大程度上決定著既不影響企業的正常發展，又能促進企業的發展，吸引和留住人才，對人才進行合理的回報。任何人付出都希望得到回報，對于企業所依重的人才而言，他們希望他們的投入與付出能夠得到合理的回報。因此，制定一個合理的薪酬制度，能夠滿足人才的基本物質需求以及提高人才對組織的認可程度，使得組織中的人才發揮更大的作用。同時，合理的薪酬制度，能夠確保組織在競爭激烈的人才市場中，始終保持具有強大競爭力的一個局面，為組織今后的發展提供一個穩定的人力資源平臺。因此作為組織而言，必須重新建構正規化、制度化、規范化的薪酬制度，同時堅定“人才是發展第一要素”這一觀念，從而形成一個良好的人力資源管理制度。

2.2 建立科學的用人機制

用好人才關鍵是要有科學的用人機制，企業要用好人才，必須要改變論身份、唯資力、唯文憑、唯職稱等過時的用人觀念，樹立“鼓勵創業、鼓勵創新、鼓勵競爭”的用人新理念。必須改變用人管理制度，對人才要強調憑能力、講實際、看貢獻;要形成尊重知識、尊重人才的新風氣，必須要建立流動配置、合同聘用、競爭上崗、科學評價，嚴格考核、選優汰劣、強化監督等新的用人機制，從制度上為員工創造公平合理的企業環境;同時，要用好人才，就必須為人才提供一個良好的環境和工作平臺，讓人才能夠通過這個平臺來發揮他們的個人才能，做到“人盡其才，才盡其用”。

2.3 創建優秀的企業文化

企業文化是企業在長期的運營過程中逐漸形成的，為絕大多數員上共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則，是企業的個性、素質、目標和氛圍，體現企業對價值的認知，包含企業對某種事物或事件的是非、善惡、真偽的判斷與評價標準。現代企業要想吸引和留住人才，就必須建立一種優秀的、符合現代社會發展規律的企業文化。用企業文化這面旗幟，來吸引和留住人才，使之在優秀的企業文化的影響下為企業沖鋒陷陣。優秀的企業文化，體現的并不是過往那種“人是為了生存而工作”的理念，而是體現著“人是為了快樂而工作”的一種全新理念。對于人才而言，優秀的企業文化是一種強大的精神支柱，是把眾多人才凝聚在一起的向心力，它是人才的精神薪酬和精神消費。一種優秀的企業文化，首先是具有“以人為本”理念的文化，是具有個性化極強的文化，是包容的文化;其次，優秀的企業文化是一種具有創新精神的文化，是一種學習型的文化，是一種不斷變革的文化。正是企業文化這些特點，為企業吸引和留住人才發揮了重要的作用。

2.4 富有個性化的情感

最大限度地開發人力資源是現代企業前進的主旋律，要激發員工創造力，留住人才，就是要運用“重視人、尊重人和理解人”的管理思維模式。一個好的管理者的管理方式不再是過去的命令式，而是以心管人。以心管人也可以稱之為關懷，也就是需要關心他們，而絕非操縱他人。通過對情感來激發人才對自己所在組織的熱愛，激發他們為所在組織的前途和生存發揮更大的力量，只有這樣，人才才能夠緊緊的圍繞在組織當中，極大的增強組織的凝聚力。 另一方面，要體現對企業人才的尊重，尊重他們的思想，尊重他們的個性，尊重他們的背景，并且根據不同人才的不同個性，采取不同的情感手段進行管理，實現多層次性的情感管理。

2.5 人力資源發展戰略要同企業競爭戰略保持一致

目標一致理論指出，只有當個人目標與企業目標一致時，個人的能力才能最大程度的發揮。在企業的眾多資源中，人才作為一種特殊的資源，其重要性顯而易見，任何企業的發展都離不開優秀的人才。如何發掘人才、留住人才、發展人才，從而為組織保持強勁的生命力、創造力和競爭力是企業而臨的重要的課題，要使企業能夠在激烈的市場競爭中保持優勢，實現企業目標，企業必須清楚企業自身的人才需求情況，必須對組織的各種人力資源的需求進行科學的預測和規劃，以保證企業在任何時候，能及時地得到各種所需要的人才，否則，企業的人力資源發展戰略將無從談起，企業的競爭戰略也將無從實現。

參考文獻

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