中國銀保市場(chǎng)差異化求勝

“銀保”是通過銀行渠道尤其是銀行網(wǎng)點(diǎn)分銷保險(xiǎn)產(chǎn)品的實(shí)踐，與傳統(tǒng)的代理人模式并存。銀保作為最重要的單一渠道，其所能帶來的保費(fèi)收入占據(jù)了中國壽險(xiǎn)市場(chǎng)的50％。

經(jīng)過幾個(gè)月的深度調(diào)查和分析，博斯公司完成了中國銀保市場(chǎng)的專題研究。通過多于50次的當(dāng)面訪談，綜合來自于中外資保險(xiǎn)公司、銀行、監(jiān)管機(jī)構(gòu)以及客戶等不同角度的觀點(diǎn)，加以深入分析，博斯公司形成了保險(xiǎn)公司差異制勝、尋求突破的觀點(diǎn)，這包括：

1 定義合作組合；

2 客制化(UDM)價(jià)值主張；

3 實(shí)現(xiàn)卓越的銷售支持；

4 通過售后服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。

銀保市場(chǎng)增長(zhǎng)遭遇波折

中國的壽險(xiǎn)市場(chǎng)有著極大的增長(zhǎng)空間。中國的全國壽險(xiǎn)密度是3‰這個(gè)數(shù)字僅為某些發(fā)達(dá)國家的十分之一。這意味著雖然中國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)迅速，但中國居民并沒有享受與之相稱的保障。受這種需求的驅(qū)動(dòng)，壽險(xiǎn)市場(chǎng)在過去五年中呈現(xiàn)強(qiáng)勁增長(zhǎng)勢(shì)頭，保持了近30％的年增長(zhǎng)率。

而且，強(qiáng)勁的投資環(huán)境使得銀保市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度領(lǐng)先于總體壽險(xiǎn)市場(chǎng)(圖1)。在2008年投資市場(chǎng)鼎盛期，受益于投聯(lián)產(chǎn)品的銷售力度，銀保貢獻(xiàn)了壽險(xiǎn)保費(fèi)中的50％。

然而，2008年下半年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)及股市崩盤打破了這種增長(zhǎng)勢(shì)頭，被繁榮市場(chǎng)所掩蓋的種種司題也隨之浮出水面。

一方面，由于銀行控制著網(wǎng)點(diǎn)渠道，保險(xiǎn)公司對(duì)于銀行的傭金率議價(jià)能力極差，有些公司甚至需要支付入場(chǎng)費(fèi)用。在此利益格局下，銀行積極發(fā)揮共網(wǎng)點(diǎn)效應(yīng)并與眾多保險(xiǎn)公司簽約，從而間接地加劇了保險(xiǎn)公司間的競(jìng)爭(zhēng)。微利困擾著保險(xiǎn)公司，虧損的公司不在少數(shù)。另一方面，客戶對(duì)在高速發(fā)展期間激進(jìn)的銷售方式和尚不健壘的責(zé)任制度抱怨甚多，導(dǎo)致監(jiān)管機(jī)構(gòu)為麥復(fù)銀保市場(chǎng)的穩(wěn)定而加大了監(jiān)管力度。因此，原本以投資產(chǎn)品支撐的銀保市場(chǎng)在2009年一改往年的迅猛增長(zhǎng)，在保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的渠道占比首次下降。

為了應(yīng)對(duì)銀保市場(chǎng)中的這些問題，監(jiān)管者陸續(xù)實(shí)施了用于控制銀行及保險(xiǎn)公司合作的措施，比如規(guī)定兩者間的傭金率上限等。

銀保業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素

博斯公司認(rèn)為銀保目前的關(guān)鍵問題是銀行及保險(xiǎn)公司間不平衡的關(guān)系。產(chǎn)品調(diào)整固然可以在短時(shí)間內(nèi)減輕銷售及監(jiān)管壓力，但并不能解決實(shí)際問題。為了從根本上扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，博斯公司提出了四項(xiàng)關(guān)鍵要素(圖2)。

一 定義合作組合

從全球范圍看，銀保業(yè)務(wù)擁有三種模式，每種模式都代表著銀行及保險(xiǎn)公司間不同程度的合作。

各種模式體現(xiàn)了不同的銷售效能和成本效率、產(chǎn)品復(fù)雜度及銀行客戶的選擇范圍(圖3)。

我們觀察到一種具有中國特色的開放性架構(gòu)模式，此模式中的保險(xiǎn)公司及銀行各自尋求不同的合作關(guān)系及伙伴，而其中銀行的強(qiáng)勢(shì)地位使保險(xiǎn)公司陷入了困境。例如，一家國有銀行擁有超過40家保險(xiǎn)公司伙伴，這暗示了這些合作商中的某些甚至大多數(shù)都處于虧損狀態(tài)。與此同時(shí)，保險(xiǎn)公司自身也采用開放式銷售，其中某家主要保險(xiǎn)公司擁有超過20家合作銀行。

銀行及保險(xiǎn)公司的關(guān)系日趨“超市化”，銀行只按照標(biāo)準(zhǔn)條款銷售產(chǎn)品。此合作關(guān)系的本質(zhì)并不是價(jià)值創(chuàng)造，而是透過渠道進(jìn)行交易。

總之，這種以交易為主導(dǎo)的開放性架構(gòu)模式造成了銀保市場(chǎng)的惡性循環(huán)。保險(xiǎn)公司為了攤低進(jìn)入銀行渠道的高成本，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的驅(qū)動(dòng)下選擇了對(duì)“量”的追求，因而忽視了對(duì)深層次合作的定義及貫徹。脫離了深層次合作，保險(xiǎn)公司只能不斷地提供商品化服務(wù)并訴諸于價(jià)格戰(zhàn)，從而進(jìn)一步迫使自己尋求量上的增長(zhǎng)。形成惡性循環(huán)。

與此同時(shí)，中國保監(jiān)會(huì)并未規(guī)定銀保合作應(yīng)采取何種模式。

除開放性架構(gòu)模式外，部分保險(xiǎn)公司還在銀行網(wǎng)點(diǎn)以某種意義上的顧問模式提供服務(wù)。此外，當(dāng)前趨多的銀行和保險(xiǎn)公司間相互參股代表了一種向整合模式發(fā)展的趨勢(shì)。

盡管整合模式似乎最有助于保險(xiǎn)公司擺脫困境，但我們認(rèn)為，目前占主導(dǎo)地位的開放性架構(gòu)模式并不會(huì)就此消失。究其原因，不僅是因?yàn)楸O(jiān)管條例的立場(chǎng)和細(xì)則不斷發(fā)生變化，而且隨著銀保市場(chǎng)持續(xù)壯大，新的運(yùn)營(yíng)模式和從業(yè)機(jī)構(gòu)將不斷涌現(xiàn)，并帶來新的運(yùn)營(yíng)方法。

因此，在目前的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局下，保險(xiǎn)公司的取勝之道在于，規(guī)劃并建立一系列具備不同深度和定位的合作關(guān)系。

為突破目前的困境，保險(xiǎn)公司必須尋求深度合作的核心伙伴關(guān)系，謀取利潤(rùn)；同時(shí)，輔之以適當(dāng)?shù)拈_放伙伴關(guān)系，以維持一定的規(guī)模；最后，針對(duì)各個(gè)合作伙伴，制定合作條件和差異化的合作模式。

二 客制化價(jià)值主張

放眼中國銀保市場(chǎng)，不難發(fā)現(xiàn)多數(shù)保險(xiǎn)公司的客戶分類和價(jià)值主張雷同。“高端中產(chǎn)階級(jí)”可能是大部分保險(xiǎn)公司所面向和偏好的客戶群，而鮮有更加明確的客戶群“特征”。市場(chǎng)上也充盈了以粗放的生命階段為細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品(如教育、養(yǎng)老等)，但是缺乏更加細(xì)致、與眾不同的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

因此，保險(xiǎn)公司需要?jiǎng)?chuàng)造能夠融合到銀行伙伴價(jià)值主張中的差異化產(chǎn)品和服務(wù)。根據(jù)合作程度的深淺，開發(fā)客制化產(chǎn)品。

三 實(shí)現(xiàn)卓越的銷售支持

保險(xiǎn)公司在銀保關(guān)系中面臨著“兩個(gè)客戶”，即銀行客戶和零售客戶。一方面，保險(xiǎn)公司需要向銀行網(wǎng)點(diǎn)銷售人員提供完善的、差異化的銷售支持，使自身的產(chǎn)品和服務(wù)能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，從而引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)銷售人員能夠并且樂于銷售其產(chǎn)品。另一方面，保險(xiǎn)公司也需要向購買其產(chǎn)品的零售客戶提供周全的售后服務(wù)，捕捉進(jìn)一步創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。

盡管銷售支持是實(shí)現(xiàn)差異化的一個(gè)好機(jī)會(huì)，可是目前中國保險(xiǎn)公司很少能夠有效利用這個(gè)機(jī)會(huì)通過差異化戰(zhàn)略勝出。

保險(xiǎn)公司必須通過差異化的銷售和運(yùn)營(yíng)突出本公司的產(chǎn)品在銀行體系中的吸引力：提供充分的銷售培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)支持工具(如承保系統(tǒng))，使得網(wǎng)點(diǎn)銷售人員能夠并且樂于銷售銀保產(chǎn)品。

四 通過售后服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值

保險(xiǎn)公司目前通過銀行和自身的服務(wù)渠道提供售后服務(wù)。應(yīng)該說，銀保客戶群對(duì)保險(xiǎn)公司來說是來之不易的，需要給銀行支付昂貴的手續(xù)費(fèi)才能獲得，但是保險(xiǎn)公司并未很好把握這一重大的增值機(jī)會(huì)。

銀行網(wǎng)點(diǎn)人員只掌握簡(jiǎn)單而且被動(dòng)的銷售方式，但是往往缺乏進(jìn)行交叉或者向上銷售所需的保險(xiǎn)產(chǎn)品知識(shí)和銷售技能培訓(xùn)。同時(shí)，銀行的銷售提成已經(jīng)非常豐厚，因而缺乏動(dòng)力為銀保客戶提供更好的服務(wù)或者提高客戶挽留率。

與此同時(shí)，保險(xiǎn)公司自身的售后服務(wù)也缺乏積極性和主動(dòng)性。他們和客戶之間的溝通匱乏，正如一名銀保高管所說，“我們從來不問客戶為什么離開我們。”