中國銀行業國際化的動機與戰略

以中國農業銀行IPO以及幾家大銀行千億再融資為代表的銀行業融資潮極大地吸引了市場的注意力。

相對于融資而言，國際化則是對中國銀行業影響更為深遠的主題。而中國銀行業在國內和國際市場上強大的融資能力也間接證明了其進行國際化的潛力。

國際化浪潮方興未艾

從壘球范圍來看，國際化浪潮方興未艾，并將繼續成為銀行業績增長的驅動力之一。過去10年中，壘球大型銀行本土市場以外區域貢獻的營業收入占比增長了30％(圖1)。

2008年的金融危機一方面給銀行業的國際化進程帶來一定程度的沖擊，尤其是西方銀行業，但另一方面也給亞洲的銀行提供了“走出去”的良機。長期來看，銀行業的國際化趨勢將持續影響金融服務業的版圖，這從許多銀行公布的國際化計劃中可見一斑。

到目前為止，中國銀行業的國際化程度仍很低。中國銀行業海外資產僅占總資產的4％，與國際同業40％的比重相距甚遠。相應地，主要的營業收入也來自國內市場，除中國銀行外，中國所有商業銀行來自海外的營業收入占比都不超過5％，有些甚至不到1％。由此可見，中國銀行業的國際化尚有很大潛力。

一些實力較強的銀行已經意識到這一問題，并主動加快了國際化步伐。例如，中國工商銀行近幾年海外擴張的目的地涵蓋中國香港、中國澳門、印度尼西亞、加拿大以及南非，通過設立合資公司、并購以及開設本地機構的方式擴展共海外業務。

而中國銀行目前仍然是內地國際化程度最高的銀行，這主要得益于長期以來擔當中國唯一的人民幣外匯交易銀行的地位。

國際化的驅動力

奧緯咨詢的研究發現，銀行業國際化主要有四個驅動因素。一是開拓海外市場，尋求新的利潤增長點，以對沖國內市場競爭日益激烈及需求放緩的風險；二是支持客戶的國際化，因為客戶在進行國際化的同時會向銀行尋求支持；三是補強國內業務，將在海外市場學到的經驗和培養的能力運用于國內市場；四是建立海外平臺，引入海外市場的產品在國內銷售。

對于中國的銀行來說，以上的第二、三點是主要驅動因素，即支持國內客戶的國際化和學習國外的經驗技術，補強國內業務。

支持客戶的國際化

“人世”以后，中國的對外貿易和投資增速明顯加快，中國企業也不斷加大拓展海外市場的力度，積極國際化。中國企業不斷加速的國際化進程和日益活躍的跨境投資和貿易活動進一步激發了對銀行跨境金融服務的強烈需求。

一般來說，中國企業在國際化過程中會傾向于尋求國內銀行的支持，比如貿易融資、現金管理、跨境支付以及并購咨詢等。

那些能夠支持客戶“走出去”的銀行不僅能加強他們的客戶關系，還能夠獲得比在國內市場更可觀的經濟效益。

補強國內業務

雖然目前中國金融市場仍處在高度監管和保護之下，但也在逐漸開放的進程中，這必然帶來競爭的白熱化。在一些特定的業務領域，比如貿易融資、零售業務、資產管理等，外資銀行展現了強大的競爭力。

簡言之，中國的銀行已經身處一個相對國際化的競爭環境中，而且這種競爭會越來越激烈。國內銀行不能寄望于政策一直為其提供庇護，而應該主動出擊，利用國際化來提高自身能力，在增強國際業務的同時，也能借此加強國內業務。

國際化戰略要點

國際化的道路并不平坦，中國的銀行在國際化進程中將面臨前所未有的挑戰。奧緯咨詢認為，中國的銀行在進行國際化之前應該先問自己四個問題，以明確國際化的戰略框架：第一，是否應該國際化?第二，去哪里國際化?第三，如何國際化?第四，國際化需要哪些能力?

第一，是否應該國際化

對于中國的多數大型銀行或有志做強做大的銀行來說，答案都是“應該”，主要動力來自以上提到的外部因素(支持客戶的國際化)和內部需求(補強國內業務)。

第二，去哪里國際化

不同的市場千差萬別。第一步邁錯的話，會遭遇挫折感，后面的步伐會更加艱難。

根據金融服務市場的成熟度可以將各經濟體劃分為新興市場、轉型市場、成熟市場和金融服務驅動的市場(圖2)。每類市場都有自己的特點，并且在各種因素的作用下不斷演進。

以亞洲市場為例，主要經濟體之間存在明顯的特征差異，比如印度、印尼、菲律賓、越南屬于發展迅速的新興市場；馬來西亞和泰國屬于參與區域經濟一體化程度較高的轉型市場；韓國，中國臺灣、日本屬于成熟市場；中國香港和新加坡屬于開放程度非常高的金融服務驅動的市場。

然而，僅僅了解目前的特征還不夠，因為隨著經濟、社會等各方面因素的變化，市場特征也會相應發生改變，或從一個階段過渡到另一階段。因此，中國的銀行還應該具備前瞻性的眼光，通過預測市場發展趨勢從而發現潛在商機。

在了解各個市場的現狀和未來發展方向之后，中國的銀行應該確定國際化“分步走”的戰略。第一步通常是跟隨已有客戶建立海外立足點，充分開發現有客戶資源；第二步則是在現有國際化能力基礎上尋找存在協同效應的潛在機會；最后考慮其他市場上的細分市場機會。

第三，如何國際化

首先，國際化的業務模式應該是地域范圍和業務范圍兩個方面的結合。地域范圍從本土市場可以延伸至核心市場、區域市場和壘球市場，而業務范圍則包括離岸業務、近岸業務、細分市場業務和全面銀行服務。

其次，應該針對不同的市場特征制定相應的策略。應該將“如何國際化”和“去哪里國際化”的問題結合起來進行考慮。

第四，國際化需要哪些能力

國際化戰略的成功實踐者通常具備七種能力(圖3)：

1、戰略規劃：識別潛在機會，制定清晰的戰略，充分調配銀行內部資源跨部門支持戰略的實施，包括盡職調查和細化的執行計劃。

2、治理模式：平衡本土運營、區域擴張和國際化三者之間的關系，保證有效的協調合作。

3、產品創新：創造在當地市場上有競爭力的產品，同時充分利用本土的產品。

4、人才管理：吸引并留住“最佳人才”，以應對國際化進程中可能出現的文化融合等司題。

5、技術管理；建立適當規模的技術平臺，支持本土業務和國際業務。

6、風險管理：管理本土、區域和壘球業務的風險，以支持有效的決策制定。

7、運營有效性：充分利用其他市場的經驗，支持本地市場的運營。

對中國的銀行而言，盡快建立以上能力至關重要，否則國際化戰略很可能半途而廢。例如，野村證券對雷曼兄弟公司國際業務的整合就提供了關于人才管理潛在風險的例證。野村的人才激勵機制以“終身雇傭制”為基礎，不鼓勵員工冒險，而雷曼的激勵機制卻是以業績定輸贏，對明星員工給予高額獎金。因此在并購之后，野村不得不對其人才管理機制進行改革。

對于那些已經在國內市場站穩腳跟的銀行來說，進入競爭更激烈的國際市場意味著更多的機會和更大的成長空間。然而，機會只青睞有準備的人。國際化不能全靠“摸著石頭過河”，而是一個充分準備、細致規劃、嚴謹執行的戰略行動。謀定而后動方能起到事半功倍的效果，否則，有可能被置于巨大的風險之中，得不償失。