捷成:向前走+向后走

“價值鏈條很長，我們不是處在最前一段，而往往排在消費者之前，緊挨著商品供應者。”今年11月捷成集團董事總經理海寧接受媒體采訪時如此描述捷成的商業“中間人”位置。

捷成集團源自于1895年成立于香港的捷成洋行，歷經115年的發展，從過去的貿易公司演變為專注于市場開拓和分銷的集團企業，但“洋行”本質沒有發生改變。

夾在B2C之間，讓感應市場變化成了捷成成長的必備條件。捷成集團董事李家祥告訴《商務周刊》：“我們每時每刻都在關注市場。近年來，為了更好地感知各種變化，我們調整了自身機制，將過去集中在一起的各行業業務分成了四大板塊。”

去年1月，海寧在香港賽馬會上宣布，捷成將業務歸納為四大策略性業務單位——消費品、飲料、工業、奢侈品，“每一個板塊都有完整的配套體系，方便他們將觸角更加深入到市場中去，讓我們比過去更快感知和更快反應”。

實際上，中國市場的快速變化傳遞給捷成的不光有“機”，也有“危”。海寧在采訪中將市場變化給捷成帶來的困擾總結為三方面：中國內地市場開放程度漸高，很多企業不再需要繞道香港，找分銷商進入內地市場；阿里巴巴等電子商務平臺的出現，給舊有營銷渠道帶來了很大沖擊；一些過去由捷成全權代理的客戶，轉而自己經營分銷渠道。

捷成是第一家拿到汽車零售銷售牌照的外資公司，2008年是捷成與保時捷結為合作伙伴的第53年，但后者決定摘下捷成“中國內地進口商和總經銷商”的頭銜，只留下廣州、北京、上海、深圳和杭州5個城市的保時捷中心由捷成打理。

“這對我們來說毫無疑問是一大損失。”海寧表示，改變是唯一的出路，“我們必須做一些事情，讓客戶覺得‘我們還要和捷成繼續合作’。”

改變首先來自于對原有資源的拓展，即增進對中國市場的了解，加強與當地政府和客戶的關系。“我們一直對內地政策層面的變化比較敏感，比如入世條款的履行以及給香港特區的《關于建立更緊密經貿關系的安排》（CEPA）等。與內地政府和市場的緊密關系，也讓我們與保時捷始終保持著良好的合作關系。”李家祥告訴記者，保時捷收權后，捷成也開拓出了“新領地”，“我們‘向前’邁進了一步，就是經營保時捷在華的7家銷售與服務中心，向零售方面投資，與消費者進行更密切的接觸。”

李家祥將捷成因市場變化在價值鏈上“跨界”而行的方向總結為：向前走——向零售業投資；向后走——向制造業投資。

捷成投資制造業的嘗試可以追溯到10余年前。1990年代，捷成與一家意大利公司合資在中國南方生產眼鏡零部件。“我們不是一家科技公司，主要是與擁有技術但缺乏獨自開拓市場能力的企業合作。在合資過程中，我們主要是負責市場規劃和分銷。”李家祥說。

憑借對汽車行業的多年經銷經驗，捷成十分看好汽車零配件市場的后續發展。2007 年3月，捷成與德國汽車動力技術公司美特集團合資建成了美特·捷成汽車系統（大連）有限公司，成為國內唯一的一家生產高檔汽車平衡軸的外資企業。目前，該廠產能達到30萬件，為大眾一汽發動機廠和上海通用動力總成廠供貨。2010年9月，美特·捷成投資1.2億元在大連海青經濟技術新區建造新廠，計劃到2011年初將產能提升至60萬件。

“我們在本輪危機中表現出了很明顯的合資優勢：對中國市場的認知度高，有很好的經驗幫助發展汽車零部件產業，以及很健康的財政狀況。”李家祥說，“目前，雖然合資進軍制造業還不是我們的核心戰略，但市場機遇非常好。大力發展合資企業、涉足制造業將成為捷成未來的發展趨勢。”他透露，在“向前走+向后走”的步調之下，捷成計劃在2015年實現在華營業額130億元。