戈爾:全世界“最令人向往的公司”

1957年，美國麻省理工大學心理學教授道格拉斯·麥格雷戈提出了管理學上著名的“Y理論”，它基于這樣的假設：員工可以在工作中體會快樂；員工希望自我指導和自我控制；多數人愿意對工作負責，尋求發揮能力的機會；人在解決組織難題的時候，大都充滿活力、想象力和創造性；人和組織的目標在適當的機會，會融合為一。

這一理論極大顛覆了傳統管理學的假設——麥格雷戈稱之為“X理論”：多數人天生懶惰，盡一切可能逃避工作；多數人沒有抱負，寧愿被領導、怕負責任，視個人安全高于一切；對多數人必須采取強迫命令，軟硬兼施的管理措施。

不知道美國戈爾（Gore）公司的創始人比爾·戈爾（Bill Gore）是否受到了這一理論的觸動，總之在第二年也就是1958年，這位年近50歲的杜邦公司高管辭職創立了戈爾公司，后者數十年來如一日的踐行著“Y理論”的一切假設。

如今的戈爾公司雖然已成為全球近萬人的跨國公司，卻依然沿用著戈爾先生提出的四大企業文化：平等的對待彼此及每一個與我們交往的人；自由的激勵、幫助和允許其他同事在知識、技能和責任允許的范圍中成長；自我做出承諾并保證執行承諾的能力；在采取可能影響公司信譽的行動之前同其他同事進行磋商，以確保萬無一失。

據說戈爾先生離開大公司創立自己公司的初衷之一，就是要實現“零官僚主義”的企業理想，因此他為戈爾公司規定了沿用至今的扁平網格狀組織結構：所有人沒有等級之分，沒有指揮鏈，也沒有預先規定的信息傳遞渠道；職責無邊界，員工之間互稱“同事”直接交流，暢所欲言，不用為冗雜的流程而傷腦筋；沒有老板（boss），只有領導者（leader），而領導者只是負責協調、聯絡及指導，員工對團隊而不是某個人負責；領導者是自然產生的，是可上可下的；團隊宜小勿大，一個團隊的領導者在另一個團隊中是普通成員。

獨一無二的，戈爾公司是世界上極少數的堅持不采用層級管理結構的公司，它把自己的每一位員工看作為合作伙伴，而不是雇員。“我們的同事加入戈爾后，會從事與其技能相符的項目工作去決策和推動項目的運行。領導者協助這些同事在組織機構中規劃其發展路線，實現個人價值最大化。”戈爾北京分公司總經理、戈爾紡織品部中國區市場總監張靜葳女士告訴《商務周刊》，“我們的領導者可以由公司指定，但須由‘領導能力’來界定。因此領導者常常在項目過程中‘自然涌現’出來。”

憑借這些聽上去有些烏托邦卻在企業內被真實踐行的文化和管理模式，戈爾公司連續7年被《財富》雜志評為“最令人向往的公司”，但同時，對于聞聲而來的應聘者來說，這家公司又可能是難以適應和融入的，因為它與絕大多數大公司都截然不同。

張靜葳加盟戈爾之前曾在通用電氣和摩托羅拉等公司工作過，進入戈爾之前的面試過程長達7個月，她的另一位同事則花了11個月。“公司在選擇人才方面非常慎重，既要在其他公司已經做到了一定職位，又要認同戈爾的文化。我們這里是‘一個蘿卜一個坑’，大老板沒有秘書，秘書是屬于團隊的。”她說，“所以喜歡我們公司文化的人可以在這里干一輩子，適應不了的人也真的就適應不了。”

戈爾公司獨樹一幟的企業文化和管理模式，對于整個企業界構成巨大標本意義，但它賴以聞名的，還是其譽滿天下的技術與產品。1969年戈爾公司發明了Gore-Tex膨體聚四氟乙烯（ePTFE），并于1976年生產出世界上第一批防水、透氣和防風的面料。在前工業時代就存在的服裝行業，戈爾公司以高科技專利技術立身，留下了一個個傳奇，比如1981年身著Gore-Tex制成的太空服的宇航員乘哥倫比亞號航天飛機首次進入太空。1990年，一支國際探險隊穿越南極洲，其中一位探險者認為是Gore-Tex外套救了他的命。

35年來，Gore-Tex面料對人類開展戶外運動產生了革命性影響，成為世界上最耐用的防水、防風、透氣產品。全球幾十大戶外服裝、裝備品牌都選擇與戈爾公司合作，是否懸吊橘紅色的“Gore-Tex”標牌，成為它們產品的品質保證標尺。

發展至今，一代代Gore-Tex產品被廣泛應用于電子技術、醫學移植、安全消防、高性能紡織品等領域，被《財富》雜志列為世界上100個最好的美國產品之一。戈爾公司也已在全球擁有6000多名合作伙伴、在45個國家和地區設有分支機構，年營業額13.5億美元。在中國這個戶外運動呈朝陽之勢的市場，戈爾公司連續投入10年進行耕耘，目前已經實現盈虧平衡，而營收則以每年30%以上的速度增長。

“我們的企業文化不會削弱工作效率”

——訪戈爾北京分公司總經理、戈爾紡織品部中國區市場總監張靜葳

《商務周刊》：在管理學中，出于人性本懶散的“X理論”，往往認為線性層級管理的組織架構是最具效率的，戈爾公司似乎顛覆了這樣一種觀念，你們是否認為自己的管理方式部分犧牲了“效率”？

張靜葳：我們的企業文化和管理方式并不會削弱反而會提升我們的工作效率，因為我們仍然是以能力、結果和業績為導向的，而不是吃‘大鍋飯’。我們每個人的薪酬也是和自己的工作業績表現直接掛鉤的，只不過考核我們業績和貢獻的不是某一個人。人人平等的工作關系也不會導致相互扯皮，因為我們的組織是由一個個小團隊構成，小團隊可以保證信息暢通和高效協調。而且這種平行、扁平的組織方式能更好發揮個人的主觀能動性，我們的很多決策都是員工做，而不是光聽領導者的。我們的領導者是靠領導能力自然被選為領導者，公司鼓勵每一位員工都有機會成為領導者。作為領導者，給你權力的同時也承擔很大的責任，如果無法勝任就會被選下來。所以我們真正尊重個人，個人不是為老板工作，大家之間是平等的，不是靠人管人，而是靠制度。

《商務周刊》：能否具體介紹一下你們是如何進行績效考核的？

張靜葳：戈爾公司員工的報酬與他們對公司的貢獻掛鉤，決定他們薪酬的不是上司，而是一個特殊的委員會。在確定薪酬時，委員會要將職能大體相近的員工名單列在一起，然后該員工的同事以匿名的方式按員工的貢獻對他們進行排名。之后，委員會按一系列標準計算出他們的得分，并將結果與現在的工資進行對比，如果發現變化很大時還要進行深入調查，最后才能確定他們的工資水平。這種做法的目的在于讓員工明白他們不是對總裁負責，而是對團隊負責，要想拿到高分，取決于他對團體的貢獻。此外，在評估業績時也并不完全看員工對公司利潤的影響。

《商務周刊》：戈爾還沒有上市，但據說你們也實行股權激勵，這是如何操作的呢？

張靜葳：成立50年來戈爾一直是私人公司，是一個同舟共濟的大家庭，但它也同樣采取一定的激勵制度。任何在公司工作一年以上的員工都能獲得一定的獎勵，獎勵的多少與個人對公司的貢獻、公司的業績增長成正比。我們的口號是“make money， have fun”（快快樂樂的賺錢）。