集團財務管理的幾點思考

[摘 要] 構建與企業集團組織框架相協調的財務管理模式，實現資、權、利關系的制度化，為整個集團公司健康發展奠定基礎。構建集團財務管理的框架，可從實行財務負責人委派制、設立內部結算中心、全面預算管理、制度建設、防范風險、信息化建設和內部審計等七方面著手。

集團公司財務管理模式是建立現代化企業制度、建立符合市場經濟要求的現代企業集團的關鍵之一。構建與企業集團組織框架相協調的財務管理模式，其根本目的是使集團公司內部縱向各層次之間的財務關系得到妥善處理，實現資、權、利關系的制度化，使集團公司經營目標得以實現，使企業價值最大化，為整個集團公司健康發展奠定基礎。構建集團財務管理的框架，可從以下幾方面著手:

一、實行財務負責人委派制

為解決集團與所屬企業管理分散，會計信息失真，難以協調的局面，對所屬企業的財務負責人，實行由集團總部直接委派，列為總部編制，接受總部考評。對受委派的財務負責人必須進入相應所屬企業的管理決策層。使所屬企業的財務管理實現對經營全過程的財務監控。同時，也使外派財務負責人消除了受子公司制約的思想顧慮，能夠大膽地開展工作，嚴格按照國家和集團公司的規定，正確、及時地披露存在的問題，從而顯著地提高企業核算的準確性和及時性。這樣做不但使集團公司的總體經營方針和目標可以在子公司得到比較完全的貫徹和實現，而且能了解子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權益。

二、設立內部結算中心

資金是企業的血液，集團公司財務管理活動的主要內容之一是資金管理。對集團而言，只有控制了資金的流動，才能使所屬企業按照集團所確定的發展戰略開展生產經營活動。因此，資金管理的成效實際上決定了集團公司財務管理的績效，從目前我國集團公司的實際情況來看，建立內部資金結算中心，是加強集團公司財務管理的有效途徑。

內部資金結算中心的職能包括集團內部暫時閑散資金的集中管理和重大籌資管理權的集中。所屬企業所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團內部籌集暫時閑置和分散資金，再以發放貸款的形式將其分配給需要資金的企業。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規律，實現集團內部資金的有償使用，即所屬企業向集團借款時支付利息，這樣既滿足了部分企業的需要，又減少資金的沉淀，降低整個集團的資金使用成本，控制了資金的低效使用。所屬企業的籌資活動改變了資本結構，相應增加了集團的財務風險，需由集團統一協調、管理。集團根據年度批準的預算，統一撥付所屬企業業務經營所需的資金，監控資金的使用方向;所屬企業則有償使用集團提供的資金。

三、實行全面預算管理，對企業經濟活動進行過程控制

為實現集團經營目標，促進資源的合理配置，提高企業管理水平，有必要實行全面預算管理，對企業經濟活動進行過程控制。全面預算管理主要考慮以下問題:

1.設立全面預算管理機構。具體負責組織和協調全面預算編制、控制、監督、分析、調整、報告和考核等工作。

2.制定全面預算體系。各企業應以集團和企業的發展戰略為導向，以企業年度經營計劃為基礎，圍繞年度經營計劃中的業務目標、財務目標及戰略性管理目標，編制年度預算方案，主要包含經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算。各企業全面預算方案由企業總經理負責牽頭完成，總經理是企業全面預算方案的第一責任人。

由集團來確定全面預算體系并將其嵌入到管理會計平臺，然后通過網絡下發給各下屬單位;對于二級單位來說，通過網絡接受集團下發的體系并在其基礎上增加本單位的內容，然后再下發給下屬的基層單位。

3.預算編制。各企業應嚴格按照集團的要求編制預算，形成預算報告。預算報告主要包括:預算編制說明、預算編制流程、預算考核指標、預算調整規范、預算科目體系及預算表等。在手工條件下，各種預算表中的數據都是手工填入的，如果目標利潤變化了，那么所有表中數據幾乎都需要修改。因此，手工條件下預算編制常常要花費大量的人力、物力和時間。在網絡環境下，財務人員主要是制定各種編制規則，并通過定義規則和存儲規則將其嵌入到系統中。只要將一些關鍵數據填入表中，各種計劃表中的大部分數據則自動生成，使編制預算的效率和準確性大大提高。

4.過程控制。預算控制就是將預算數與實際數進行對比，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對經濟業務進行控制。實際上，很多企業已經意識到全面預算的重要性，也編制了全面預算，但是，由于沒有實現IT環境下的集中管理模式，無法得到實時動態的實際數據，結果預算控制都是事后進行。在很多情況下，事后層層匯總的實際數據已經失去了與預算數對比的意義。所以，很多企業只是把預算當成“擺設”，沒有真正起到控制作用。在IT環境下，利用預算子系統設計了預算體系、編制了各種預算數據，并存放在數據庫中。當經濟業務發生時，該業務實時驅動相應的子系統獲取信息，同時驅動預算子系統的控制器接受數據;預算控制器將預算數與實際數進行比較，根據控制方法進行有效、實時的控制。

5.預算分析。在網絡環境下預算分析是指計算機自動從數據庫提取數據，按照分析要求自動生成預算分析結果，如異常分析、預算數與執行數比較分析、多個版本之間的比較分析等等。

四、建立、完善財務管理制度和流程

作為集團公司，需要制定的財務管理基本制度和流程主要有:《會計核算制度》、《預算管理制度》、《財務管理制度》、《應收款項管理制度》、《企業內部會計管理與控制制度》、《資產抵(質)押和對外擔保管理制度》、《內部資金結算中心管理制度》、《委派財務負責人管理制度》、《會計人員管理制度》、《網上銀行作業管理制度》、《會計檔案管理制度》、《費用審批流程》和《付款審批流程》等。

通過制度、流程的建立和完善，明確責任、權限，進一步規范企業財務行為。

五、防范風險，加強應收款項管理

1.加強應收款項的事前控制，要求所屬企業確定穩健適度的信用政策，建立應收款項管理權限，將應收款項風險降到最低程度。要求所屬企業財務部門在編制年度財務預算時，根據企業當年的銷售計劃、營銷策略等因素，結合歷史數據資料，確定年度應收款項的規模。

2.應收款項的事中管理。企業應根據本企業的實際情況及內部控制制度，建立合理的應收款項業務流程。要求所屬企業財務部門加大應收款項的核算深度，建立業務臺賬，及時了解動態，反饋信息，加強與業務部門的溝通與協調，加大風險管理力度，要求所屬企業對逾期和即將逾期的應收款項的建立預警機制。

3.應收款項的事后管理。對預計可能出現的壞帳和已經出現的壞帳采取必要的措施進行管理。要求將應收款項資金占用、呆壞帳發生額與經濟利益掛鉤，業務人員全權負責對自己經手賒銷(預付)業務的賬款回收，業務部門負責人及其分管領導對應收款項的回收情況負領導責任，并將應收款項的管理工作納入企業經理人年薪考核體系中。

六、推進信息化建設

隨著經濟的全球化和市場的不斷發展，企業所面臨的內外經營環境發生了巨大的變化，傳統的管理方式和管理手段已很難適應這一發展需要，企業在管理上必須躍上一個新臺階，因此，推進企業的信息化建設已成為當務之急。

在企業管理信息化建設中，常有兩種傾向:或是從供應鏈管理信息化的角度理解，或是從集團管理全面信息化的角度思考。這兩種思維傾向實際代表的是兩種管理側重，一種是產品與服務價值鏈優化角度，另一種則是資本鏈的優化角度。這就要求我們明晰這兩種傾向以及相互之間的關系，并重新審視管理信息化規劃問題。

從供應鏈管理的角度來看，需要的是以客戶為中心的價值鏈管理流程優化的整合，聚焦點是產品品牌。從企業集團的角度來看，需要的則是以股東價值增值為核心的資源的合理配置與整合，其整合的對象包括所投資的多個產業板塊，整合的內容為集團財務管理、集團人力資源管理、集團研發管理、集團協同辦公等多個方面內容;聚焦點是公司品牌。

而實際上，大多企業并不僅僅是這兩種獨立管理需求，更多的是這兩者的綜合體。因此，集團信息化整合的視角也應該從這兩個角度來推進信息一體化建設。這也就要求集團信息化建設規劃者應該拋棄固有思維傾向，從更全面的視角去思考集團信息化的建設規劃。

七、建立內部審計制度

集團公司內部審計部門的組織機構應獨立于集團財務部門之外，以保持內部審計工作的獨立性、公正性和權威性。通過內部審計，發現并及時處理集團總部各部門和所屬企業的有關問題，促進有關單位改進和加強經營管理。

集團公司財務活動中涉及到的各要素和各環節都是既相對獨立又相互牽制的，必須通過優化集團內部結構，規范各項管理程序，理順集團與企業財務關系，統一會計政策，建立有效的激勵約束機制，提高財務管理人員素質等一系列措施，才能實現集團公司財務管理目標。