國際工程項目采購組織分析

摘要：通過分析國際工程項目的現狀和特點，根據成本作為我國參與國際工程項目市場競爭企業的主要優勢，而采購成本是總成本的主要組成部分。深入剖析了我國參與國際工程項目市場企業常用采購組織以及建立新型適應競爭需要的采購組織應注意的問題。

關鍵詞：國際工程項目；采購組織；分析

中圖分類號：F74 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2010)11-0117-03

1 國際工程項目現狀

1.1 國際工程項目市場發展迅速

國際工程項目市場隨著近幾年國際經濟強勁增長，也得到了快速發展。據美國Global Insight研究機構的分析，世界工程項目市場將以每年4-5％的速度遞增，2009年總投資規模將近5萬億美元。如按照開放程度為30％計，即在總工程項目市場中30％投入到國際工程項目市場中，則國際工程項目市場總量將近1.5萬億美元。

1.2 國際工程項目市場的新特點

國際工程項目市場不斷擴大的同時，也呈現出一些新的特點：

(1)工程項目大型化；

(2)工程項目形式多樣；

(3)工程項目管理的專業化；

(4)工程項目的創新水平不斷提高。

1.3 我國參與國際工程項目的現狀

我國從改革開放后開始進入國際工程項目市場。隨著國家技術和經濟實力的不斷增強，特別是我國在建筑和制造領域的快速發展，我國在國際工程項目市場的地位不斷加強。1981年我國人選全球最大國際工程項目承包商僅一家，2006年由美國《工程新聞紀錄》(ENR)評選的2008年度全球最大225家國際工程項目承包商中，我國企業有51家人選。

當然我國國際工程項目企業也面臨著體制制約、融資能力較弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多問題和挑戰。

2 國際工程項目采購特點及其重要性

2.1 國際工程項目采購的特點

國際工程項目采購與其它企業的采購和國內工程項目采購相比有許多不同。

(1)唯一性：任何國際工程項目均是獨一無二的，沒有完全相同的兩個項目；

(2)完全的訂單式生產：先有訂單，才有生產；

(3)階段性和流動性；任何項目均有周期，項目是在不停流動的；

(4)復雜性，風險大：要同時面對國際和國內兩個市場，面臨的風險更大；

(5)地域性：受地域條件限制較多。

2.2 國際工程項目采購的重要性

國際工程項目的新特點使參與國際工程項目市場競爭的企業要更好的適應新的要求。作為我國參與國際工程項目的主要比較優勢在于成本。控制成本是在競爭中立于不敗的基本條件。采購成本在國際工程項目總成本中占據主要的份額，對于專業的工程項目管理公司所總承包的國際工程項目，其采購總成本所占項目承包總金額的比例一般較大，大者可達80％，甚至更多。因此，采購是提高我國企業參與國際工程項目市場競爭的重要手段。

3 國際工程項目采購組織的意義和作用

3.1 采購管理組織的作用

采購管理組織是以采購為目的，按照相應的采購戰略和采購管理機制建立的專門從事采購的組織架構。采購組織的建立形式、職能分配和在整個企業中的地位和作用根據企業的戰略來決定，也就是通常所說的組織服從于戰略，企業采用不同的企業戰略就會采用不同的采購組織。

(1)采購組織決定了企業采購管理的權限、業務流程和主要工作內容。

(2)采購組織是采購的基礎。

3.2 國際工程項目建立采購組織的必要性

由于我國企業參與國際工程項目市場競爭的關鍵是成本控制，成本控制的核心是采購成本的控制，而高效、合理的采購組織是滿足企業在國際工程項目中，優質、高效、低成本的完成項目，最大程度的控制采購成本的基礎，因此，建立合適的項目采購組織，以降低采購成本，是最終實現不斷提高我國企業在國際工程項目市場中競爭力的重要途徑。

4 我國國際工程項目采購組織分析

4.1 分散的采購管理組織

國際工程項目是我國工程項目管理中較早引入國外工程項目管理方法，實施項目經理負責制的工程項目。特別在推行項目法人制后，項目經理不但會作為企業的法定代表人對項目的授權代表，甚至直接作為項目的法定代表人，承擔項目的整體管理職責。所以項目經理對項目的財務結果負完全責任，因此，項目的采購管理也對項目經理負責。國際工程項目中，無論項目的大小，均存在采購品種復雜，涉及工程、服務和物資，數量和金額都較大，為此，項目管理部一般均專門設置采購部或指定專門部門和人員承擔項目的采購任務。其常見結構如圖1所示。

4.1.1 分散的采購管理組織的運作

國際工程項目采購管理組織一般包括工程、技術、物資采購和儲運的職能，另外，物資采購中機電設備價值較高同時技術難度大，大多采購部中分屬不同的主管負責。各個采購主管向采購部經理或直接向項目經理負責，同時接受項目部財務的監督和檢查。由于項目實行了項目經理負責制或項目法人制，項目經理對采購有最終決定權。采購部會同工程部和技術部等相關部門根據項目的進度提出有關工程分包、技術服務和物資采購的需求計劃，根據資源市場制定采購計劃報項目財務部審核后報項目經理審批，并有采購部實施，采購完成后會同相關部門對采購結果驗收并上報財務備案和項目經理。

4.1.2 分散的采購管理組織的優點

(1)項目部的自主性強，工作積極性高；

(2)對項目的需求了解，響應迅速；

(3)成本控制直接、有效；

(4)項目經營情況清楚；

(5)采購數量控制準確。

4.1.3 分散的采購管理組織的問題

(1)部門設置重復，人員增加，管理和運營費用增加；每一個項目管理部均要設置相應的部門和人員負責采購工作，導致整個公司產生管理和運營費用重復支出。

(2)無法獲得規模采購的折扣；各個項目部獨立采購，對于其中大量相同的物資就無法取得規模效益。使整個公司在采購中得成本增加。

(3)供應商管理分散，無法建立戰略合作關系；各個項目部在采購中由于無規模效益，同時由于項目部的臨時性，隨著項目的結束而完結，故均無法對供應商進行有效管理，更不用說建立長期的戰略合作關系。

(4)庫存難以有效控制，資金效益不佳；各個項目部直接采購導致相互之間的信息溝通不暢，公司的總體庫存無法進行有效控制，資金效益不佳。

(5)權力分散，控制、監督困難；由各個項目部獨立采購，權利分散到各個項目當中。由于國際項目的地理位置相差很大，路途遙遠，公司對項目部的控制和監督十分困難。很容易出現腐敗行為。

(6)采購專業人才培養困難；每一個項目部均在實施采購，各自指定相關的人員。人員難以固定，難以學習提高。對于培養專業的采購人才十分困難。對整個公司將來的發展十分不利。

(7)采購的技術保障能力弱；各個項目部畢竟自身的技術能力較弱，經常出現在采購過程中對于技術要求掌握不了，技術問題影響采購的情況發生。

4.2 集中的采購管理組織

國際工程項目有許多的大型或超大型的工程項目。作為總承包商來說，需要采購的范圍十分廣。包括工程類、機電設備類、材料類和技術咨詢服務類等，每一類當中又有眾多的小類，如工程類中包括：房屋建設工程、管路工程、防漏防滲工程、安裝工程等各種工程。作為項目的直接管理機構項目部無論從人才、技術和管理能力等方面均不具備完成大規模的采購工作。為此，很多企業將采購的管理權限從項目部上移到公司總部。由公司總部建立采購部來統一承擔所有公司承擔的項目的采購任務。而作為項目部僅起到溝通和聯系的作用。集中的項目采購管理組織結構如圖2。

4.2.1 集中的采購組織的運作

由于采購涉及的任務比較重，采購金額巨大，采購品種繁多，一般是由公司的專業采購部負責采購。根據各個項目部上報的采購需求計劃，公司采購部審核

許可后完成采購并會同公司工程、技術部門以及項目部對采購進行驗收。最后與有關的部門如，財務部、質量控制部、工程技術部門等共同對采購進行評估。

4.2.2 集中的采購組織的優點

(1)可以獲得規模采購的價格優惠；

(2)建立系統的供應商管理；

(3)采購管理系統化、標準化，技術支持有力；

(4)采購管理規范化；

(5)組織精簡、成本降低；

(6)有效控制庫存，降低資金成本。

4.2.3 集中的采購組織的問題

(1)采購響應度低，變更困難。集中采購管理的組織設置遠離項目實施地，對項目的實際情況不了解，采購容易脫離實際，對項目的需要的響應較慢。另外，由于整個公司統一采購，各項目部的需求計劃上報互相影響拖延采購時間，可能導致一些項目部影響其他項目部。其次，任何一個項目的變更均要對整個采購計劃進行修改，耽誤時間，手續繁瑣。

(2)集中優勢不易發揮。國際工程項目的特殊性導致項目之間的地理位置差距大，甚至是在不同的國家和大洲。地理位置的差異使本來統一采購中的一些大量物資，如：水泥、鋼材等實際無法形成規模采購。因此，只是一般的集中采購管理，其優勢體現并不明顯。

(3)項目部責權難統一，積極性差。作為項目的承包商其主要的成本在采購，采購由公司集中負責，經常出現項目部責權不統一。一方面公司要求項目部對項目的盈虧負責，另一方面。項目部對項目的最大成本卻沒有控制權。導致項目部積極性低，自主性差，僅承擔項目的施工監管工作。經常引起公司與各項目部之間的考核爭端，最終影響項目的收益。

(4)項目的考核和核算困難。項目的考核從單一的項目部考核，發展為公司各部門同時參與考核，難度增大。另外。項目的核算從項目部轉移到公司的本部，由于多個項目集中采購，對采購成本的劃分須根據實際的使用情況進行劃分，操作復雜且困難較多，經常出現項目結束時才能核算完全，而國際工程項目時間較長，項目運營情況反應緩慢，對經營情況不能及時調整。

5 構建新型國際工程項目采購組織探討

5.1 新型采購組織需要具備的基本職能

5.1.1 訂單生成、確認和跟蹤

根據生產建設部門、技術部門和相關其他部門的需求計劃生成訂單，并負責核對訂單。與供應商確認訂單并負責訂單的跟蹤直至訂單完成。

5.1.2 供應商管理

負責供應商的選擇和評價。包括供應商的篩選、評價、認證、發展等，建立與供應商合作的機制。

5.1.3 資源市場的管理

負責調查和監控企業的資源市場。掌握資源市場的變化，提出應對的辦法，建立資源市場管理戰略，降低企業采購風險，取得競爭優勢。

5.1.4 采購法律風險的控制

熟悉國際和國內的市場環境、法律規定，規范企業的采購管理，主動控制采購的法律風險。

5.1.5 采購制度的制定

負責企業采購的規章制度的訂立，并組織其落實。保證制度的有效性，提高采購的效率。

5.1.6 采購合同的制定和管理

負責企業采購相關的合同制定，以及合同的審查、分級、分類、簽訂、保管、使用監督等。

5.2 新型采購組織需要考慮的影響因素

新型采購組織建立時應充分考慮以下的因素。以保證建立的采購組織與企業的需要相吻合。

5.2.1 采購組織的職能范圍

明確采購組織的職能范圍是進行采購組織設計的決定因素。采購管理職能從單一的采購，即僅負責采購計劃的執行，或包括采購的決策，還是供應鏈下的采購管理，其承擔的工作不同，采購組織也是完全不同的。

5.2.2 采購組織的任務量

各個企業的采購的規模不同，在相同的管理職能下也會有很大的差別。采購組織要根據工程項目采購規模的不同調整組織的結構，以最大限度的滿足采購需求的同時取得最低的采購管理成本為目標。如；伊朗德黑蘭地鐵四號線項目合同總金額為8，36億美元，而緬甸五月花火電廠項目投資總額為500萬美元，兩者之間的采購管理職能盡管可能相同，但組織機構的模式與規模則完全不相同。

5.2.3 采購管理機制

所謂采購管理機制就是有關采購管理的權限范圍、審批機制和決策程序等問題。只有確定了采購機制才能決定采購管理組織的結構采用什么形式、組織中的權力如何分配、管理的體系如何建立和實施等。