集團公司經營權的配置及考核問題研究

摘要：集團公司是一種特殊的組織形式，其存在的意義在于能夠充分實現規?；I化的經營效益。而在集團公司的管理中，經常出現成員企業與母公司之間經營權與經營責任劃分的問題。集團公司對成員企業業績評價的首要點在于維護成員企業的經營積極性，同時又服從于規?；芾淼膽鹇?，使集團公司能夠以一個主體的身份應對外部環境的挑戰。

關鍵詞：集團公司；經營權；考核

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2010)11-0160-02

1 引言

經營權是指經營者對企業財產占有、使用、收益和處分的權利，從權利的行使狀態來看主要表現為決策、控制、盈虧分享。企業經營的過程是經營者作用于企業財產的過程，也可以看作是一個經營權逐步實現的過程。因此，經營結果的優劣取決于兩個方面，一是經營者所擁有的經營權，另外一方面是經營權能夠實現的物質條件。按照現行公司法，任何一家具備獨立法人資格的企業，均有在依法核定的經營范圍內，獨立安排自身經營活動的權利；而在現實經濟活動中，獨立企業經營權的權利邊界受其所處的集團公司的影響。在集團公司化的組織形式下，處于底層的成員企業，直接或者間接受母公司的控制，從而在某種意義上將個體的部份經營權上繳到母公司。如果從集團公司整體層面上來分析，集團公司作為一個獨立的主體，擁有全部的經營權，并相應地承擔所有的市場風險。從個體意義上來講；成員企業作為一個相對獨立的主體，仍然擁有部份經營權，從理論上來講應相應地分擔市場風險。

2 案例介紹

某集團公司存在A、B兩類成員企業，其中A類企業只有一家，集中負責原材料的采購，屬于貿易型企業，除日常辦公資產外，無獨立的經營資產。B類企業數量眾多，無論是產規模、員工數量，還是利潤貢獻均在集團公司中具有絕對影響力，主要負責產品的加工，其中材料成本占產品總成本的70％左右，B類企業無材料采購權。假定產品的市場價格恒定，且不存在產品營銷的問題。A采用成本加成的定價方式向B類企業銷售材料。A、B兩類企業均為獨立的法人，均獨立接受集團公司的考核，考核結果與經營者的薪酬、職工的工資水平掛鉤。

對A企業的考核指標體系如下；指標原則上分為財務指標和非財務指標兩大類，在指標權重的分配上以非財務指標為主。非財務指標包括采購材料的數量、質量和價格，基礎管理評價，財務指標同B類企業。

對B類企業現存的考核體系如下：指標原則上分為財務指標和非財務指標兩大類，其中財務指標具體包括凈利潤、凈資產收益率、盈余現金保障倍數、資本保值增值率、期間費用的預算控制狀況。非財務指標包括產量、設備安全狀況、單位產品的材料耗用率、企業基礎管理評價。

在20××年，由于市場環境的變化，材料價格大幅上漲，從而造成B類企業，集團公司整體利潤大幅度下滑。B企業的年度經營績效評價指標得分較低，進而薪酬降幅較大?；谕瑯拥脑?，A企業對材料的實際采購價格高于集團公司下達的年度考核目標值，因此A企業的年度經營績效評價指標得分也較低，進而薪酬降幅較大。對集團公司母公司而言，由于集團公司利潤的大幅度下滑，導致集團公司的績效評價指標得分也較低，薪酬水平也同步下降。

在該案例中，A、B企業的績效評價結果符合集團公司的管理意圖。由于集團公司對材料的采購、企業的經營具有完全的經營權，因此集團公司須承擔完全的市場風險。材料市場價格的波動屬于經營風險的一種，由此導致不利的績效評價結果，進而導致集團公司工資整體水平下降屬于應有之義。由于A、B兩類企業的考核得分較低，這種工資水平整體的下降自然分解到各成員企業。因此對母公司而言，這種考核的結果是比較科學可行的。

對成員A企業而言，也基本上認同這種考核結果。其申訴的唯一理由在于，材料價格的波動屬于市場的風險，對采購企業而言缺少必要的經營手段，因此無法避免。由其承擔這種不利的考評結果，似乎不是非常公平。

B類企業對考核結果的異議比較強烈。B類企業認為其自身并無材料采購權，只是被動地接受A企業提供的材料，對價格波動完全無控制能力。同時，材料在B類企業分配上價格高低不均，成員企業之間無法獲得同等經營條件。之所以無法實現集團公司下達的凈利潤目標，原因完全在于材料價格的上漲，并非其管理責任。而對其給予較低的考核得分，并降低其薪酬，是嚴重的責任與權利的不對等，因此是一種非常不科學的考核制度。

3 案例分析

在該案例中，B類企業存在兩種經營風險，一是材料價格的波動風險，另外一種制造過程中的風險，包括機器設備的運行狀況、材料的耗用、生產工序的正常與否等。在20××年，B類企業機器設備運行狀況良好、制造流程順暢，無重大影響安全、生產的責任事故，因此導致其經營虧損、或者無法實現預定考核目標的主要原因在于材料價格的上漲。如B類企業所言，由于B類企業并無原材料采購權，因此在抵御材料的價格風險方面并無多少的作為能力。要解決B類企業的考核困境，根據現有的理論，有以下兩種方式：

第一種方式：賦予A類企業材料采購的權利，彌補其經營權缺口，使A具有完整的經營權，進而對其經營結果承擔完全責任。但這種做法的不足之處在于違背了集團公司規?；?、專業化的發展方向。A類企業眾多，規模不一，如由其獨立分散采購一方面各企業均需要增加大量的人工成本、管理資產支出，另外一方面容易在采購市場造成惡性競爭。而且相對較小的采購規模也減少了在供應商面前的議價能力，無法獲得價格優勢。因此，這種模式是集團公司絕對不愿意選擇的。

第二種方式：明確內部交易價格，調整B類企業考核利潤的計算方式?？己藘衾麧櫼怨潭ǖ膬炔拷灰變r格作基礎核定，對于材料價格波動的風險由A企業承擔。這種操作模式在執行中存在以下困難：

首先，A企業是一家貿易性企業，缺少實質性的經營資產，其材料的采購主要依據A企業的生產計劃。貨倉、堆場分散部署于A企業內部，A企業缺少物流性質的專用資產，進而無法對市場價格波動的風險進行對沖管理。而如果另行投資建設一個具有一定規模物流項目，則投資成本巨大，且效益前景不是十分明朗。

其次，A企業也缺少承擔價格波動風險的基礎。在集團公司成員單位中，B類企業無論是資產規模、員工數量還是利潤貢獻，均占有絕對大的比例，相應的集團公司整體工資總額絕大部分用于B類企業員工的支付。在執行固定內部交易價格的情況下，可能會出現B類企業考核結果較為理想、從而要求薪酬增長；而集團公司整體考核結果較差，工資來源下降。即使A企業、集團母公司大幅度調減工資水平，也難以彌補B類企業工資增長的缺口。

從客觀的角度進行分析，材料價格上漲是集團公司面臨的主要市場風險，即使組建專業化的采購公司也難以完全規避，只能是局部的消除。如果將材料采購的權利歸還于B類成員企業，其整體的經營結果在很大可能上低于當前的經營業績。綜合以上各點，我們可以得出以下3點結論：

(1)材料市場價格的波動風險是一種無法消除的風險，集團公司整體必須承擔。

(2)作為集團公司的主體，B類成員企業必須分擔這種價格的波動風險，并承擔相當部份的比重。

(3)A企業作為一線采購主體，對價格的波動風險應當承擔絕對責任。

4 解決方法探討

從上述三點前提出發，再繼續探討解決問題的途徑。最終希望達到以下考核目的：

(1)對集團公司整體績效評價結果與各成員企業的績效評價結果保持一致。

(2)繼續發揮集團公司規?；?、專業化管理的效應，不對目前的管理體制做出太大沖擊。

(3)在成員企業的管理權利、義務、責任的分配上保持一個均衡，減少內部沖突和管理協調的成本，使成員企業能夠對集團公司的戰略給予充分的支持。

解決問題的關鍵在于：給予B類企業一定的材料采購權，這種權利必須限制在不對現有的采購體制造成重大沖擊，并且能夠有效地節約采購成本上。材料在B類企業內部之間的分配上，應遵循公開透明的交易法則，盡力消除成員企業內部之間的價格歧視。對B企業的績效評價結果與A類企業在整體上保持一致。

4.1 成員企業經營權的重新調整

在滿足以下條件的基礎上，賦予成員B類企業材料采購的自主權：

(1)B類企業自主采購時，不另行聘用正式職工，不增加大額、專用的固定資產。此原則設置的目的是不違背集團公司組建專業采購公司、最大程度地節約固定成本的目的。

(2)B類企業自主采購材料行為，必須保證在一個相對較長的時期內持續履行，不得在自主采購與委托采購之間隨意做出調整。此原則設置的目的是減少短期化、投機性行為，以保證整體的采購行為符合集團公司統一戰略。

(3)B類企業在自主采購材料期間，必須對自主采購量向集團公司做出明確的承諾，不得出現因材料供應不足而影響生產計劃。B類成員企業在自主采購材料的平均價格，應低于A企業在同期間向其他成員企業提供的平均材料采購價格。此原則設置的目的是對自主采購權利所進行的責任匹配，將委托采購所承擔的責任分解給自主采購者。

B類企業在滿足上述條件的基礎上，可以向集團公司申請自主采購，以充分發揮自身的相對優勢，從而實現最優的經濟效益。

4.2 采購材料的內部分配規則

對A企業所采購的材料在B類企業內部分配時所做的原則明確如下：

(1)原則上對所有的B類成員企業所提供材料單價應保持在一個平均的水平，在成員B類企業內部不產生明顯的價格偏差。

(2)鑒于材料采購后在集團內部一個相對封閉的環境中分配，當存在明顯超出平均采購單價“價格高地”時，必然存在一批明顯低于平均采購單價“價格洼地”與之對應。在對B類企業進行利潤評價時，對“價格洼地”所形成的利潤按照50％的比例分配到“價格高地”成員企業，由此而影響的其他財務指標一并調整。

4.3 對A企業的績效評價辦法進行修訂

將A、B兩類企業視作一個利潤共同體，以此為目標來修正A企業的績效評價辦法：

(1)整體指標體系繼續分為財務指標和非財務指標，維持非財務指標體系權重和指標內容不變。對A、B兩類企業的績效評價檔次、分值應維持在一個相近的水平。

(2)增大非財務指標中的價格考核指標的權重，該考核指標的權重應足以決定A企業的考核結果。

(3)如2中的指標調整方案未能實現，則修訂財務指標的考核方法。不再獨自考核A企業的會計利潤，而是以B類企業目標凈利潤的總和作為A企業的凈利潤考核目標。對于實際材料采購價格超出利潤核定時的目標價格，所導致的利潤減少視作減量因素；對于實際材料采購價格低于利潤核定時的目標價格，所導致的利潤增加視作增量因素。增量因素、減量因素合并考慮后計算得出A企業實際完成的凈利潤，以此作為績效評價結果的依據。

5 結論

集團公司是一種特殊的組織形式，其存在的意義在于能夠充分實現規?；?、專業化的經營效益。而在集團公司的管理中，經常出現成員企業與母公司之間經營權與經營責任劃分的問題。集團公司對成員企業業績評價的首要點在于維護成員企業的經營積極性，同時又服從于規模化管理的戰略，使集團公司能夠以一個主體的身份應對外部環境的挑戰。在集團公司的考核中應注意以下幾個要點：

(1)成員企業處于生產與市場的一線，在條件許可并符合效益原則的情況下，將經營權盡量賦予成員企業自身。

(2)集團公司的職責應著重于疏導管理流程，在規?；?、專業化等方面培育競爭力；創造更有利于激發成員企業經營動力的制度體系和內部環境，努力消除經營權邊界不清而引起的在責任爭議，同時盡量避免對具體經營事項的干涉。

(3)財務評價指標是業績評價指標體系的組成都份。而業績評價是一種管理手段，并非經營管理的全部，在業績評價過程中應著重于對非財務指標、其他管理工具的綜合運用，才能實現對經營者進行“激勵”與“約束”的目標。