論企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及對策

摘要：企業(yè)全面預(yù)算管理及其理論在西方企業(yè)已得到不斷的豐富與發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)也已，到其重要性，并急切地要求通過推行預(yù)算管理來加強企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。如何根據(jù)我國企業(yè)的實際情況正確運用預(yù)算管理，提高企業(yè)的管理水平，真正把我國企業(yè)做大做強，仍然是當前我國企業(yè)的重要課題。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；預(yù)算松弛；戰(zhàn)略

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2010)11-0000-00

隨著世界經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟的深度發(fā)展，任何一個企業(yè)要想保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，僅靠單一管理模式進行管理，已不能滿足企業(yè)日益變化的需要。現(xiàn)代企業(yè)的管理應(yīng)該是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化的管理，麗全面預(yù)算管理正是這樣一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過對公司的治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源流的有效整合，明確、適度的分權(quán)和授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置。

1 全面預(yù)算管理概念

全面預(yù)算管理是按照企業(yè)制定的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標，層層分解，下達于企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟單位，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容建立的一套科學(xué)完整的指標管理控制系統(tǒng)，自始至終的將各職能部門、責任單位工作目標同經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標、發(fā)展目標聯(lián)系起來，對其分工負責的經(jīng)營活動進行全過程管理控制，并對實現(xiàn)的績效進行考評與激勵的管理系統(tǒng)。

2 全面預(yù)算管理的特點

由全面預(yù)算管理的概念可知，全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具以下五個特點。

2.1 全員性

是指預(yù)算管理過程的全員參與，含兩層意思：一是指“預(yù)算目標”的層層分解，人人肩上有指標，建立“先算后干”的成本效益意識；另一層意思是企業(yè)資源在備部門之間的協(xié)調(diào)與科學(xué)分配的過程。通過企業(yè)各部門對預(yù)算制定過程的參與，把各個部門的作業(yè)計劃和企業(yè)資源通過透明的程序進行配比，從而可以分清輕重緩急，達到資源的有效配置和利用。

2.2 全額性

是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、資本預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營活動，還關(guān)注投資與資本運營活動，不僅考慮資金的供給、成本費用的控制，還要考慮目標客戶的需求、生產(chǎn)能力、原材料及其他資源配置。

2.3 全程性

是指預(yù)算管理的全程化，即預(yù)算管理不能停留在預(yù)算指標的設(shè)定、預(yù)算的編制與下達，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析與調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算的權(quán)威性和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。

2.4 且標性

全面預(yù)算管理的目標明確，除利潤目標外，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益也得到體現(xiàn)。

2.5 指令性

全面預(yù)算管理由預(yù)算管理委員會全面負責，預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、調(diào)整、評價具有“法治”性，剛性較強。

3 全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理能夠有效地幫助企業(yè)管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價，推動企業(yè)經(jīng)濟效益的提升，是整合公司管理的最佳工具，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：

(1)全面預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)完善管理機制，并促進企業(yè)整體管理水平的提高。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)必不可少的管理手段，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評，明確了各個部門的工作內(nèi)容和工作目標，并且將一些軟性的生產(chǎn)經(jīng)營工作，以貨幣計量的形式體現(xiàn)出來，加強了目標的導(dǎo)向作用，保證公司內(nèi)部各部門認真履行預(yù)算所要求的各項具體工作計劃，以最終達成整體預(yù)算目標。預(yù)算管理通過對企業(yè)各部門及員工在預(yù)算編制、執(zhí)行與控制、考評與激勵等過程中責、權(quán)、利關(guān)系的全面規(guī)范，將企業(yè)管理機制具體化、數(shù)量化、明晰化；并通過以市場為起點的業(yè)務(wù)發(fā)展研究和預(yù)測，將企業(yè)外部市場競爭形勢與企業(yè)內(nèi)部管理機制有效銜接起來，從而使預(yù)算成為企業(yè)的一種自動有效的自平衡系統(tǒng)，擺脫企業(yè)單純依靠管理手段的被動局面，有助于企業(yè)完善企業(yè)管理機制，為優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)提供了保障。

(2)全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障和支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略是從企業(yè)的全局和未來出發(fā)來研究企業(yè)的生存和發(fā)展問題，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，戰(zhàn)略的重要性不言而喻。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的總括方針，應(yīng)該體現(xiàn)在長期預(yù)算中，并通過短期預(yù)算，將公司宏觀的、概念性的戰(zhàn)略目標分解為各個時期微觀的、實際的、階段性目標，提高了目標的親和力。更容易被經(jīng)營者所接受，具有更強的可執(zhí)行性。全面預(yù)算管理能夠有效的在資源配置、控制、考核評價等方面支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。因此，沒有預(yù)算支撐的公司戰(zhàn)略，是不具有可操作性的、空洞的戰(zhàn)略，就像是“空中樓閣”，公司戰(zhàn)略也很難達成；同樣，沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的公司預(yù)算，也是沒有前進方向的預(yù)算，會造成企業(yè)資源的巨大浪費，危及企業(yè)的生存和發(fā)展。

(3)全面預(yù)算管理能夠有效地控制企業(yè)的經(jīng)濟活動，提高經(jīng)濟效益。公司預(yù)算不僅是出資人與經(jīng)理人之間達成的游戲規(guī)則，同時，還能夠體現(xiàn)出經(jīng)理人與各部門、員工之間的權(quán)利和責任分配，也就是說在實現(xiàn)企業(yè)整體利益的目標下明確各單位之間權(quán)利和責任的劃分。預(yù)算使各責任單位的權(quán)利得以用表格化的形式體現(xiàn)出來，這種分權(quán)是以不失去控制為最低限度的，也是為實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營目標服務(wù)的。因此預(yù)算是權(quán)利控制者采用的合理授權(quán)方式，否定了預(yù)算，也就否定了經(jīng)營者自身，經(jīng)營者的權(quán)威也就無從談起。企業(yè)預(yù)算是由銷售、采購、生產(chǎn)、贏利、現(xiàn)金流量等單項組成的責任指標體系，是公司的整體作戰(zhàn)方案，各個子預(yù)算統(tǒng)一于總預(yù)算體系。因此，預(yù)算一經(jīng)確定，就具有執(zhí)行的強制性和權(quán)威性，在執(zhí)行過程中，每一項經(jīng)濟活動都要考慮對預(yù)算的影響，沒有預(yù)算支持的經(jīng)濟活動，企業(yè)應(yīng)該謹慎決策，這樣，就增強了企業(yè)經(jīng)濟活動的計劃性，從而使全面預(yù)算管理成為企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分。

(4)全面預(yù)算為企業(yè)經(jīng)營活動提供了執(zhí)行標準和考核依據(jù)。定期或不定期地考評各部門所承擔工作任務(wù)的完成情況是企業(yè)管理的重要內(nèi)容。全面預(yù)算編制過程中經(jīng)過對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析預(yù)測，對各項具體工作做出詳細的計劃和安排，并對每一項工作利用貨幣計量的手段進行量化，從而使預(yù)算涵蓋了生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。在執(zhí)行過程中，每一項工作執(zhí)行的好壞，完全可以用預(yù)算作為評價標準和依據(jù)，對工作任務(wù)完成情況進行客觀評估，從而發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中存在的偏差，獎優(yōu)罰劣，促使責任部門及人員采取補救措施，確保整體經(jīng)營目標的完成。因此，預(yù)算能夠為考評各部門及員工的工作業(yè)績提供了依據(jù)。

4 企業(yè)實施全面管理存在的問題

我國很多企業(yè)實施全面預(yù)算管理以來，由于對預(yù)算管理的理解不透徹，同時缺乏實際工作經(jīng)驗，致使在全面預(yù)算管理的實施中存在不少問題。主要表現(xiàn)為：

4.1 對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵認識不足

在企業(yè)中，管理層對于全面預(yù)算管理相當重視，但大部分員工還未真止理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。員工把預(yù)算管理看作是是上級下達的命令和對自己自主權(quán)的干涉，他們對預(yù)算都存在強烈的抵觸情緒。主要原因是企業(yè)對員工缺乏足夠的信任，把制定預(yù)算僅僅看作是企業(yè)上層管理者的事情，最了解實際情況的廣大基層員工卻被排斥在外。沒有全員的參與，預(yù)算管理只能是流于形式、費時費力而不見顯著的成效，甚至還會反其道而行，使得預(yù)算成為制約企業(yè)發(fā)展的絆腳石，誘發(fā)員工投機取巧。

4.2 全面預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性

目前，許多企業(yè)并未認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性。公司戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預(yù)測止步不前。在沒有制定公司長期戰(zhàn)略的前提下進行全面預(yù)算管理，就會導(dǎo)致只注重短期經(jīng)濟活動，而忽視長期經(jīng)營目標，使短期的預(yù)算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標銜接性差，令全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)。

4.3 全面預(yù)算編制方法單一

不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況，而多數(shù)企業(yè)均采用增量預(yù)算編制方法，增量預(yù)算編制方法一般都是以上期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的實際數(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期各種變動因素的情況，加以適當調(diào)整來編制預(yù)算。這種預(yù)算編制方法實際上就是承認過去的都是合理的，而實際情況是許多單位各種成本費用定額多年不曾修訂，造成預(yù)算發(fā)生的成本費用與實際發(fā)生的成本費用出入很大。

4.4 全面預(yù)算松弛

在預(yù)算管理中，信息不對稱主要是指上下級人員所掌握的信息不一致，上級對預(yù)算的整體程序了如指掌但對具體實施過程則知之甚微，而下級往往是對預(yù)算的整體程序不甚了解，這種情況既不利于預(yù)算的目標的實現(xiàn)，同時下級人員在編制執(zhí)行過程中輕松怠慢，給自己制定松弛的預(yù)算。這就是預(yù)算管理中由于信息不對稱產(chǎn)生的道德風(fēng)險和逆向選擇問題。

4.5 全面預(yù)算的控制和考評機制不健全

預(yù)算指標是業(yè)績評價獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心。預(yù)算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業(yè)績提供了依據(jù)。目前在很多企業(yè)中存在著考核不力的現(xiàn)象，具體表現(xiàn)是考核部門不明確，考核內(nèi)容不具體，考核不能形成制度化，考核標準隨意性強，因而導(dǎo)致執(zhí)行力度不夠，使整個預(yù)算管理“雷聲大、雨點小”致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實施。

5 完善全面預(yù)算管理對策分析

5.1 加強宣傳，全員參與。強調(diào)互動

企業(yè)應(yīng)當樹立全員參與意識，在參與中互動。動員全體員工獻計獻策，只有員工積極參與預(yù)算的制定，并且使他們得到重視，預(yù)算才易于被員工接受，預(yù)算管理的推進才有可靠的基礎(chǔ)，才可能真正的完成預(yù)算。此外，在某種程度上，成功地動員企業(yè)員工積極參與預(yù)算管理，也可以減少企業(yè)的管理當局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響，從而有利于做出改善企業(yè)管理的決策。

5.2 要以企業(yè)戰(zhàn)賂為導(dǎo)向，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算蕾理的對接

要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對接，必須明確兩個問題：企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的l企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理問的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競爭戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時能對下屬子公司的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性，具體表現(xiàn)在：企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向和預(yù)算主指標，企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算目標，企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算控制邊界。簡言之，企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間應(yīng)是一種互動關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。

5.3 科學(xué)選擇編制方法

預(yù)算編制是企業(yè)實施預(yù)算管理的起點，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。全面預(yù)算編制的方法主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算和概率預(yù)算等各種預(yù)算方法都有其優(yōu)點和不足在實際工作中如果只利用單一的方法編制預(yù)算會使預(yù)算編制的準確性和實用性大打折扣企業(yè)只有靠自身不斷摸索總結(jié)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境及本企業(yè)的實際對不同的經(jīng)濟內(nèi)容采取零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算相結(jié)合的編制方法找到一個費時短、控制能力強、高效的理想“藥方”，提高預(yù)算的準確性和時效性。

5.4 建立一套完整的業(yè)績評估體系

要有效地確保預(yù)算管理落實到位，必須將全面預(yù)算管理與經(jīng)濟責任制有機結(jié)合。在期末，要對預(yù)算執(zhí)行和完成情況通過合理的程序進行考評，獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)客觀公正，發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束作用。為此，建立合理的預(yù)算考評體系是十分必要的。預(yù)算考評體系應(yīng)包括預(yù)算考評指標的設(shè)立、預(yù)算考評的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)以及預(yù)算考評的結(jié)果和用途等。應(yīng)明確的是，考核不僅是為了將預(yù)算與實際執(zhí)行結(jié)果進行比較，找出問題，便于改進工作，也是為了調(diào)動職工的積極性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。合理的考評制度對企業(yè)的預(yù)算推行和預(yù)算管理非常重要，必須體現(xiàn)客觀性、嚴肅性和權(quán)威性。

5.5 采用“聯(lián)合確定基數(shù)法”提高預(yù)算目標的準確度

為了減少“預(yù)算松弛”。提高預(yù)算指標有效性，美國學(xué)者韋茨曼(Weitzman)在前蘇聯(lián)激勵制度基礎(chǔ)上提出了“激勵模型”，但這一模型實用性較差。之后杭州商學(xué)院院長胡祖光教授提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，具有很好的實用性。“聯(lián)合確定基數(shù)法”將基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的實際生產(chǎn)能力和盤托出，使自報數(shù)剛好等于實際生產(chǎn)能力，因為只有這樣，它所獲得的獎勵才是最高的。該方法在一些企業(yè)實施后取得了明顯的效果。應(yīng)該說“聯(lián)合確定基數(shù)法”在解決“預(yù)算松弛”和“預(yù)算指標有效性差”方面具有一定的先進性和很強的實用性。

參考文獻

[1]潘罡，朱驊.企業(yè)奎面預(yù)算管理的問題及對策[J].中困集體經(jīng)濟·財務(wù)管理，2009，(3).

[2]劉振勇.全面預(yù)算管理廈其應(yīng)用探討[J]，現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)。2009，(18).

[3]李歡，張紅紅.全面預(yù)算過程中難題淺析[J].經(jīng)濟縱橫.

[4]屈冬梅.企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀及時策[J].2008.(6).

[5]邢崢.理財金鑰匙一奎面預(yù)算[M].北京：中國水利水電出版社，2005.

[6]侯龍文.侯巖.何瑛.現(xiàn)代全面預(yù)算管理[M].北京；經(jīng)濟管理出版社，2005.