全球化浪潮下跨國公司的定位與歸屬

[摘 要]隨著越來越多的企業成為跨國公司，進行跨國界的商業運作，企業的國界似乎日益模糊。跨國公司演化為“無國界企業”的趨勢已經清晰可見。但凱雷收購徐工，可口可樂收購匯源，蒙牛所謂的“民族品牌危機”，達能和娃哈哈的爭端——這些商業案例表明，在中國，全球化和民族性的交匯引發的激烈碰撞表明了中國企業國界的存在。

[關鍵詞] 跨國公司 國界 經濟全球化 民族性

一、跨國公司企業國界的確定

判斷一家跨國公司的國界，最簡單最直接的方法是判斷其企業所有權和企業控制權以及企業的稅負大部分是交予哪個國家。

1.跨國公司所有權的歸屬

跨國公司的所有權決定著公司的實質性國界問題，跨國公司的利潤所屬決定公司的國界。母公司享有子公司的利潤。這種利潤意味著東道國將持續負有海外債務，而這種債務通過利潤的再投資與日俱增。當這種利潤以分紅的形式轉交給母公司時，東道國的GDP不斷流出，而且其國際收支惡化。相比于初始投資，這種分紅的利潤是巨大的。例如。通用汽車在澳大利亞的全資子公司通用汽車霍頓公司1953——1954年度稅后利潤是其初始投資的560%，并且，其給母公司的分紅(利潤的46%)占澳大利亞1953——1954年度國際收支中出口總額的8%，由此可見，通用企業公司的國界仍然十分明顯。

2.跨國公司的控制權的歸屬

跨國公司的控制權也直接影響到跨國公司的國界問題。子公司的董事會決定著公司的控制權。雖然子公司像當地的公司一樣會有著一個董事會，但董事會成員的選擇卻取決于母公司，子公司的董事會或許有著東道國的成員，但他們無法占據主導地位，因為子公司是由外國母公司所控制和擁有的。母公司通常不希望東道國的股東掌握主動權，而且，大部分情況下董事會的半數成員來自母公司。例如IBM董事會中只有兩名外國懂事(一名瑞士人，一名德國人)

二、全球化背景下跨國公司所有權和控制權的真正歸屬

1.地理擴張并未動搖企業的國界

企業母公司的注冊地是區分本國企業和外國企業的重要標準。在主權國家看來，本國企業和外國企業分支機構的計稅是非常不同的。一般來說，注冊地的稅收是基于企業在全球的經營收入。而非注冊地的稅收則基于企業在該國的經營收入。

例如，2008年排名第一的沃爾瑪，業務普及全球14個國家，擁有7266家門店。其2008財年的當期稅金81.97%交給了美國的聯邦政府和地方政府，其他國家僅僅分享了稅金總額的18.03%。在某種程度上，這種地理擴張對主權國家及計稅制度的動搖微乎其微，企業國界的消失似乎也遙不可及。

2.員工全球化并不意味企業權力中心轉移

員工在地域上的分布相當程度上反映了企業運營上國際化水平。在我們能夠獲得的有效數據中，跨國企業的母國員工 比例分布在6—75.86%之間，這反映了眾多企業全球化水平的千差萬別，但是在企業的行業或國家性上無法顯現出這一點。

一般認為，母國的員工比例超過50%意味著母國對企業有著絕對的重要性，但研究表明，這一數據落在30%——50%間的企業占到了一半，一定程度上說明了跨國企業運營的全球化水平較高。

但是，母國的員工比例低于50%或更低并不意味著企業權力中心的轉移。排名第四的能源公司GP，在其母國——英國的員工僅占到了17.42%，并低于其在美國的員工比例(33.81%)，但是，其董事會主席和CEO均是英國人。事實上，絕大多數跨國企業的權力中心在其母國。

三、跨國公司如何把握國界和民族性二者的關系

1.企業民族性是競爭力

可口可樂在中國的成功運作表明，企業民族性對于跨國公司在華運作的成功有著不可磨滅的作用。在改革開放初期，中國人對外部世界缺乏了解、仍然固守傳統思想的情況下，外國企業必須盡量減少其母國民族性的情節才能夠進入中國市場，即開展“本土化的行動”。在中國人對外部世界有所了解，認識到中國的貧窮和落后的狀況下，外國企業(尤其是發達國家的跨國企業，例如可口可樂)的母國民族性在市場競爭中成為一大競爭優勢。當跨國公司越強大，這種競爭優勢越明顯。在中國市場經濟體制逐漸形成，中國人對全球市場競爭有所了解的情況下，外國企業的母國民族性的作用開始下降，而東道國民族性的作用開始上升。因此，我們看到了許多跨國公司在現在開始強調自己是“中國公司”的屬性。

2.企業民族性的差異化運用

結合中國企業的時間，我們初步可以得出一下結論:作為弱小后發的中國企業的民族性在中國市場或外國市場的作用是不同的，或者說成功運用民族性的條件是不一樣的。

在發達的外國市場中，如歐美主流市場，中國企業的母國民族性的作用主要是負面的，在這時企業的國界已經成為了制約企業成長的障礙。相應的，中國企業應采取淡化母國民族性增加全球性的策略，并且應該采取模糊化企業國界的運作方式。以聯想為例，在聯想收購IBM的PC業務以后，聯想開始在歐美主流市場開展經營活動。原IBM的PC客戶的部分流失，表明客戶并不認同中國聯想集團。聯想集團因此采取了淡化中國民族性的策略，把總部遷至美國，以英語為工作用語，引進國外戰略投資者作為股東，在董事會及高管層雇傭非中國籍人士等，這些努力已經初步取得成效。聯想巴西分公司等海外機構吸引了一些原在日本、韓國跨國公司工作的非中國籍高級管理人員，他們的理由是在聯想工作有著認同感。

在與之相比落后于中國發展水平的外國市場，如東南亞市場，中國企業的母國民族性的作用主要是正面的，因此，在這些國家和地區，中國企業應該強調本國企業的國界與民族性。但是，作為跨國企業，仍然要重視東道國的民族性及其作用。例如，海爾集團在泰國，TCL集團在越南，化為在發展中國家市場等均取得了不錯的經營業績和市場地位，他們都是將本國企業國界和民族性與當地本土文化和民族性完美的結合，產生的良好效應。

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