淺析“小機關,大實體”模式下的多校區高校后勤管理

摘 要：隨著高等教育大眾化和高等教育體制改革的發展，多校區辦學的格局在很多高校逐漸形成。高校后勤作為學校一個重要部門，從單個校區到多個校區辦學面臨著重大的改革。本文擬從多校區高校后勤管理的現狀出發，來探討在“小機關，大實體”模式下多校區高校后勤管理的措施，以期對多校區高校后勤管理研究有所裨益。

關鍵詞：“小機關；龍活虎大實體”； 多校區； 后勤管理

中圖分類號：C931 文獻標識碼：A 文章編號：1006-3315（2010）11-161-002

隨著高等教育大眾化和高等教育體制改革的發展，多校區辦學的格局在很多高校逐漸形成。高校后勤作為學校一個重要部門，從單個校區到多個校區辦學面臨著重大的改革。本文擬從多校區高校后勤管理的現狀出發，來探討在“小機關，大實體”模式下多校區高校后勤管理的措施，以期對多校區高校后勤管理研究有所裨益。

一、多校區后勤管理的現狀

高校多校區的存在，在滿足辦學規模發展要求的同時，也對高校管理提出了更高的要求，這也意味著后勤管理面臨著更加復雜的狀況。

1．新老體制不適應，管理制度不健全

多校區高校由于其校區分散、學科種類多、整體規模大等特點，使得原有的單一校區后勤管理模式無法適應其發展和管理需要，新體制下人員調配以及資源重新配置等矛盾的產生，使得工作上相互扯皮的現象時有發生，大大降低了工作效率。與此同時，從一個校區擴展為多個校區，管理層次功能和組織結構也發生了變化，這就使得原來的管理制度出現了不完善之處。尤其是在分校區，很多學校在機構設置上都采取了一部門多職能的精簡機構形式，這也可能會導致管理職責不明確的情況發生。

2．專職人員編制偏少，整體素質有待提高

隨著高校后勤社會化的進行，為了降低成本，很多高校的后勤集團嚴格控制正式編制人員的引進，這在一定程度上影響了后勤集團人員素質的提高。后勤集團人員的整體素質偏低，即使是后勤管理人員，其學歷職稱層次也通常較低，專業技術水平不高，這也就導致其在工作態度、觀念更新、問題分析和認識提高等方面受到一定的限制。加上忙于應付日常的事務性工作，無法“充電”，在一定程度上制約了其管理能力的進一步提高。

3．后勤服務內容增多，服務意識有待增強

由一個校區擴展為多個校區之后，后勤服務的范圍進一步擴大，服務內容增多。教師住宿的分散，使其上班交通多有不便；而學生在各校區分布的不均，使得跨區上課難以實現；與此同時，大量投入使用的新設備，都對后勤服務提出了新的要求。一旦后勤服務不到位，不但會引起廣大師生的不滿和投訴，還會影響到整個學校的教育教學質量和聲譽。可以說，后勤服務質量問題已經成為制約后勤管理的一個重要問題。

4．后勤資源分布分散

多校區形成之后，各個校區往往相隔有一定的距離，每個小區的后勤部門都承擔了維修管理、餐飲服務、經營服務、環衛綠化管理等職能，并需要為此配備相應的后勤服務設施，但是各個校區的后勤服務設施的新舊程度不同。多校區地理位置的距離、后勤資源分布的分散，都對后勤集團資源的配置提出了更高的要求。

二、“小機關，大實體”模式下多校區后勤管理

從1999年開始，隨著市場經濟的蓬勃發展，為適應高等教育跨越式發展的需要，高校開展了轟轟烈烈的后勤社會化改革，大大緩解了連年大規模擴招帶來的后勤壓力，取得了一系列的成就。正是在摸索過程中，“小機關，大實體”的管理模式成為后勤管理體制改革的主流模式。

所謂“小機關”，即是學校的后勤行政管理機構，如后勤管理辦公室或總務處等，它代表學校行使行政管理職能；“大實體”則是具有法人資格或者不具有法人資格的經濟實體，即后勤服務通過后勤集團進行。“這種模式按照運作方式又可劃分為四種分模式：獨立法人模式、甲乙雙方協議模式、跨校集團化服務模式和股份制公司模式，“小機關”與“大實體”彼此協同，相互促進，共同對學校負責。

1．統籌制度規劃，明確人員工作職責

在“小機關，大實體”模式下學校一般有統一的機構進行管理。對于多校區高校，統一的管理機構就能夠進行統籌規劃，并從校區實際出發，因地制宜，逐步建立健全后勤管理制度。具體包括如下幾個方面：

首先，統籌規劃，強調規范化和制度化。在“小機關，大實體”模式下，一般是在主校區后勤集團的統一管理下，根據各個校區的特點進行機構設置。這種方式有利于后勤部門進行統籌規劃，統一管理。同時，對于大部分多校區高校來說，出于各種考慮，新校區一般設在了比較偏遠的地方，安全體系和應急保障機制的完善就顯得尤為重要。

其次，制度建設不是一個可以一蹴而就的工程，而是一個長期的艱巨的過程。多校區高校后勤管理應在充分考慮科學和可行性的基礎上，建立保證制度執行的監督體系，并在實踐中不斷完善。

2．提高整體素質，加強后勤隊伍建設

后勤隊伍建設對于高校后勤的發展有著重要的作用。目前，多校區高校在用人機制上，多采用精簡高效的聘任制形式，加上后勤職工隊伍、人員結構本身比較復雜，所以必須建立良好的用人機制，比如實行公開招聘，競爭上崗的激勵與約束相結合的人事制度；改革勞動用工制度；在分配制度上，應對后勤員工進行定崗、定責、定薪，實行崗位定酬，按任務定酬，按業績定酬的分配制度。

另外，要充分利用高校的教育資源優勢，營造良好的學習氛圍，鼓勵員工參加學歷教育和技能培訓班，提高他們的思想認識能力、文化素質和基本技能，促進后勤員工整體素質的提高。

3．強化服務意識，提供后勤優質服務

高校后勤的目標不僅是保障教學、科研工作的物質需要，還包括保障高校師生員工所必須的生活條件，解除他們的后顧之憂。在多校區高校的分校區為師生提供優質的后勤服務顯得尤為重要。通過開展各種專題教育或者評選活動，讓所有后勤員工樹立起“服務至上”的理念，這是提供優質后勤服務的關鍵；同時，后勤部門應更多的考慮師生的需求。此外，通過各種方式讓師生參與后勤工作，增進師生對于后勤管理工作的認識與了解，也有助于后勤部門了解師生需求，改善服務質量。

4．整合后勤資源，合理配置，物盡其用

針對多校區形成之后，后勤資源分布出現的不均衡和分散等特點，在“小機關，大實體”模式下，可以考慮進一步整合多校區后勤資源，成立后勤大實體，在完善管理運行機制、提高服務質量和效益上下工夫，并使其參與到市場運作和競爭中，創造整個高校經濟。后勤集團需要開拓思路，全面整合后勤資源，進行資源和人員重組，歸口管理，優化后勤人力資源配置；并通過各種手段掌握各校區后勤資源的情況，根據各校區的大小、學生人數的多少，合理配置，做到物盡其用，產生積極的經濟效益和社會效益。

三、結論

在“小機關，大實體”模式下，多校區高校的后勤管理是一個復雜的系統工程。統籌制度規劃，明確人員工作職責；提高整體素質，加強后勤隊伍建設；強化服務意識，提供后勤優質服務；整合后勤資源，合理配置，物盡其用，都是在此模式下多校區后勤管理的有效措施。

與此同時，各學校之間、各校區之間的情況千差萬別，所處的環境也不盡相同，每個學校應根據本學校、本校區的具體情況，采取適合的模式和體制，實事求是地開展后勤服務工作。

參考文獻：

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