從吉利收購沃爾沃看中國的海外并購

[摘 要] 伴隨著經濟全球化和中國經濟的發展，中國對外直接投資每年都在快速增長。作為對外直接投資的重要形式，中國企業的海外并購規模和金額也在不斷擴大，。中國企業逐漸走出國門，進行海外并購，開拓國際市場。最近，中國民營轎車企業吉利成功收購沃爾沃，成為中國企業今年的最大收購。本文將從吉利收購沃爾沃的分析開始，談談現階段眾企業進行海外并購的動因、所面臨的問題及一些建議。

[關鍵詞] 資源 管理 人才 品牌 現金流

現階段中國企業的海外并購快速發展，規模不斷擴大，但是也面臨著許多的問題。下面將從吉利收購沃爾沃出發，分析中國企業的海外并購。

一、吉利收購沃爾沃案例簡析

2010年3月28日，吉利與福特汽車簽署最終股權收購協議，吉利以18億美元收購沃爾沃轎車100%的股權以及相關資產。作為一家中國民營轎車生產企業，吉利經過二十年的建設與發展，憑借靈活的經營機制和持續的自主創新，成為中國民營轎車企業的“老大”，其在全球建立了完善的營銷網絡，轎車品牌均屬于自己的自主創新產品，吉利商標屬于中國馳名商標，同時吉利還建有自己獨立的研發中心和實驗中心，走自己自主創新的發展道路。近年來，吉利致力于國際市場的開拓，這次成功收購沃爾沃不僅再一次拓展了吉利的國際市場，而且獲得了沃爾沃品牌和其核心技術，對于吉利今后的發展將產生中的影響，

1.吉利18億美元得到了什么?

(1)沃爾沃品牌。沃爾沃雖然沒有奔馳、寶馬等的知名度高，也是全球知名的豪華轎車品牌。沃爾沃品牌擁有百年歷史，具有豐富的產品線和高端的品牌形象，在轎車安全性和可靠性方面獲得一致好評。(2)9大系列產品和3個最新車型平臺。這些產品系列包含沃爾沃目前在全球范圍內銷售的所有車型，其中也有為中國消費者專門量身定制的。(3)沃爾沃知識產權和研發人才。知識產權和研發人才為以后吉利運作沃爾沃品牌，加入中國元素提供了技術和人才支持。(4)全球的經銷商網絡和供應商體系，經銷商網絡有利于吉利繼續拓展沃爾沃品牌的全球市場，而供應商體系則有利于為未來沃爾沃轎車在生產和品質等方面的保障，也可以進一步提升沃爾沃汽車的全球聲譽。

2.吉利并購成功以后面臨的問題

從吉利的規模、研發水平以及資產價值等綜合實力來看，與沃爾沃還有很大差距，這次可以看作是以小博大、蛇吞象的典型。因此，吉利將面臨許多挑戰。

首先，如何保證對沃爾沃的后續投入以盡快增加銷量實現規模效應讓沃爾沃扭虧為盈。目前沃爾沃的規模太小，其次，由于吉利滋生處于低端市場，沒有在全球運作高端品牌的經驗，如何運作沃爾沃這一高端品牌，減少品牌運營成本將是吉利面臨的又一項挑戰。再次，吉利如何消化沃爾沃的技術，避免研發人才的流失將是吉利蛇吞象最棘手的問題。最后，作為一個民營企業，吉利如何解決兩個企業的文化沖突，合理的實行文化整合，將是吉利實現員工整合，避免與工人沖突和人才流失亟待解決的又一挑戰。

二、中國企業海外并購的動因分析

從吉利收購沃爾沃和其他的收購案例，分析得出以下中國企業海外并購的動因:

1.市場動因:(1)壟斷市場。通過海外并購，可以提高產業集中度，使產業結構朝著有利于自己的方向發展，減少產業內部的競爭對手，是企業獲得超額利潤，還可以增強對買主和供應商討價還價的能力，增強物流有效性;也可以繞過進口國家的貿易壁壘，搶占進口國家的市場，提高市場占有率。(2)實現多樣化經營。通過海外并購可以進行多樣化經營，分散經營風險，提高對企業知識人才的專業化利用，給于企業雇主和公司經理人安全感;可以實現不同經營活動的轉變，實現企業利潤最大化，保證企業活動的平穩。(3)實現經營協同效應。通過海外并購。可以充分利用資源，實現人力資源、技術等的整合和優化配置，實現規模經濟和利潤最大化的目標，同時還可以協調企業內部的合作與生產，減少交易費用，分散經營風險。

2.管理動因:通過海外并購，可以獲得外國先進的管理經驗和方法，以便于盡快形成我國企業的核心能力。由于現代企業大都采用委托代理制度，這樣企業存在一定的代理成本。如何減少代理成本，實現股東利益最大化成為企業所有者的面臨的最大問題。

3.技術動因:進行海外并購，可以獲得國外企業的現今核心技術，縮小與市場經濟國家技術水平的差距。通過海外并購可以獲得大量的研發人員，實現原有企業的研發人員預期交流，提高原有研發人員的水品，實現從新技術學習到新技術創新。

4. 資源動因:資源競爭成為影響經濟發展的重要因素之一，而我國是戰略性資源相對貧乏的國家，在工業化向縱深發展的今天，對于能源等戰略性資源需求居高不下。這樣可以獲得戰略性資源，促進我國經濟的快速持久發展。

三、中國企業海外并購后所面臨的突出問題

從中國企業海外并購后的經營活動看出，在中國企業成功實現海外并購以后，中國企業面臨著以下問題:

1.資源整合問題。實現并購并不意味著并購成功。由于中外企業迥異的企業文化差異，如何吸收西方企業文化的積極方面，保留本土企業文化的優勢，是亟待結局的難題。在此過程中，要極力地使國內企業在企業文化等方面已具有的優質資源成為企業新文化的主導力量。

2.政治風險問題。在海外并購以后，企業不僅受母國政府的監督管理，還有受到東道國政府的影響。因此，并購以后中國企業要密切關注東道國政府的法律法規的變化，采取合理有效的措施進行政治風險管理，避免或減少企業對外直接投資的損失。

3.現金流問題。企業并購往往需要大量的資金。而并購以后又需要對被并購企業注入相當大的自己，對其生產銷售進行資金支持，同時并購后要對企業進行整合，這樣就存在著整合成本。中國企業的海外并購往往對交易成本和整合成本估計不是很充分，往往不能在收購以前對自身的現金流是否支撐和消化成本進行正確的測算，以至于并購后母國企業現金流出現短缺，造成企業大量虧損。

4.人才缺乏問題。麥肯錫咨詢公司進行的一項中國企業調查顯示，中國企業缺乏有國際經驗的高管，這增加了進行海外收購的難度。這就是海外并購和并購后的一系列公司整合和經營出現問題，無法快速實現企業的并購目標。

5.品牌定位問題。”中國制造“享譽全球，中國產品以物美價廉聞名內外，這就影響了中國對外直接投資瞄向“低端”品牌。在長遠來看，低端品牌不是主流消費者的選擇，如何沖擊高端品牌，形成自己的品牌成為海外并購所面臨的難題。

四、對中國企業海外并購的建議

針對以上中國企業海外并購面臨的問題，我們提出以下建議:

1.正確認識海外并購后整合文化的重要性和艱巨性。文化整合在并購后一系列整合中處于核心地位。通過提升和完善自身的企業文化來促成被并購企業文化的“同化”，從而形成統一的企業文化，提升文化價值。

2.提升品牌，增加全球的認知度。依據國家引導企業走出去的戰略，中國企業要提升自己的研發能力，由“中國制造”向“中國創造”進化，形成自己的品牌，通過自身產品質量的提高和創新能力的增強，使自己的品牌在全球消費者形成知名度，經過一系列的企業資源整合，使自己的品牌成為全球知名品牌，提升自己的品牌價值。

3.進行人力資源整合解決人才缺乏的問題。在海外并購以后，留住對企業未來發展具有重要作用的關鍵性人才，并有效的發揮這些人才的才智。中國企業需要加強溝通建立信任，建立有效的激勵機制，增加企業員工對新企業的認同感和歸屬感，同時，要注意對企業管理層的培養，形成企業的高級管理人才。

4.認識和減少政治風險和企業現金流風險。中國企業要充分認識母國和東道國的法律法規和政策的變化，與政府形成良好的關系，同時要合理正確的測算整合成本和交易成本，運用合理的融資手段籌措并購資金和后續的投入資金，減輕對原有企業現金流的影響。

現階段，世界正處在企業并購的浪潮中，希望中國企業抓住這次機遇，合理的采取海外并購，擴大企業規模，走向國際市場。

參考文獻:

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