淺析資質(zhì)測評在企業(yè)高管人員選拔培養(yǎng)中的運用

[摘 要]傳統(tǒng)測評僅能判斷被測試者是否符合崗位任職要求，卻無法有效判斷被測試者是否具備取得高工作績效的個人特征。本文以實例分析和效果評價說明以資質(zhì)模型為基礎，通過建立管理崗位資質(zhì)評價體系來測評選拔高級管理人員的可行性。重點介紹建立資質(zhì)模型的難點、方法、流程。

[關鍵詞]資質(zhì)測評 高管人員

一、導言

21世紀是一個挑戰(zhàn)管理的世紀，如何選拔具有高績效創(chuàng)造力的優(yōu)秀管理人才，提升企業(yè)競爭力已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理和開發(fā)的主要目標。本文擬以一家地處福建，涉足紡織、石化和房地產(chǎn)三大領域的大型綜合性臺資企業(yè)集團為例說明以資質(zhì)模型為核心的高層管理人員測評選拔體系的可行性及操作方法。該集團極為重視高管人員的儲備培養(yǎng)，將資質(zhì)模型引入公司人力資源管理體系中，結合公司屬性建立了一套高級管理人員資質(zhì)評價體系，作為公司選人、育人、用人和留人的標準。

二、高層管理人員資質(zhì)測評體系的構建

高層管理人員測評體系是運用資質(zhì)模型、從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力、提高企業(yè)實際績效為目標的一種人力資源管理和開發(fā)的思維模式、工作方法和操作流程。該集團為整合資源、應對日益加速的行業(yè)革新所帶來的變革，實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，實施了一套以資質(zhì)測評為中心的高層管理人員儲備計劃，以建立有效的高層管理人員儲備通道，加快建立公司高層領導的培育模式，確保于期望時間內(nèi)將候選人成功培養(yǎng)成為具有接任目標職位能力的領導人。該集團實施的高管人員資質(zhì)測評體系主要由兩部分構成:一是根據(jù)公司所處行業(yè)的屬性及擬聘職位的要求建立崗位資質(zhì)模型;二是規(guī)劃利用資質(zhì)模型選拔優(yōu)秀高管人員的流程。

1. 崗位資質(zhì)評價體系的構建

建立崗位資質(zhì)模型的關鍵是明確公司擬聘崗位所需的各種資質(zhì)。在實際工作中，表現(xiàn)優(yōu)秀的管理者與表現(xiàn)一般的管理者的個人特征及資質(zhì)是有明顯差別的，優(yōu)秀的高管人員共同具有的且可以客觀衡量的個人特征及資質(zhì)應成為公司崗位資質(zhì)模型的核心資質(zhì)。高管崗位所需資質(zhì)象座“冰山”，它由“知識、技能”等水面以上的“應知、應會”部分，和水面以下的“態(tài)度、個性、內(nèi)驅力”等情感智力部分構成的。知識技能明顯、突出并且容易衡量。但真正決定一個管理者能否成功的，是隱藏在水面以下的因素，它們難以捕捉，不易測量，需要一定的方法挖掘這些因素，科學界定管理崗位所需的資質(zhì)。

該集團擬聘集團內(nèi)各公司的副總經(jīng)理(含)以上7個職位共11名儲備人選，資質(zhì)評價分兩方面進行:一是為確定目標職位的儲備人選而構建的選才標準及測評方法;二是為引導人選達到公司預期目標而制定的儲備人選發(fā)展計劃的效果測評體系。

首先，依目標職位的選才標準在集團內(nèi)實行人力盤點，并由獵頭公司依目標職位的選才標準推薦人選。該標準(見表一)包括基本條件、成為戰(zhàn)略性領導者或高管人員的動機、實踐公司價值觀的表率、遠景領導能力和戰(zhàn)略思考能力，知識技能方面占20%，情感智力部分占80%。其中的難點是收集和分析能測定情感智力方面各項資質(zhì)的數(shù)據(jù)，該集團運用了識別資質(zhì)的各種辦法和工具(問卷調(diào)查、行為結構面試、情景模擬、評價中心、專題評議小組等方法)并對各個資質(zhì)進行定義和確定等級標準;要求每一部分均需提供該候選人的相關典型行為或事例，并按照超群、良好、正常、較差和差五個等級打分，按照綜合成績顯示評價結果。

表1 選才標準(副總含以上職位)

注:得分標準:5分為遠遠高于基本指標標準或在公司同職級人員中表現(xiàn)超群。

4分為符合提名指標規(guī)定的標準或在公司同職級人員中表現(xiàn)良好。

3分為大部分符合提名指標規(guī)定的標準或在公司同職級人員中表現(xiàn)平平。

2分為僅有少部分符合提名指標規(guī)定或在公司同職級人員中表現(xiàn)不佳。

1分為不符合提名指標規(guī)定或在公司同職級人員中表現(xiàn)差。

其次，為將儲備人選在期望時間內(nèi)培育成具有目標職位能力的人，公司采取工作任務分配為主、指導人幫助和培訓為輔的發(fā)展方法。分配工作任務重點觀察和評估儲備人選在發(fā)展過程中所呈現(xiàn)出的能力和績效，指導人重點觀察和評估儲備人選在發(fā)展過程中的心理素質(zhì)和行為勝任能力。培訓課程為個性化設計，重點為提高儲備人選的能力弱項，彌補與目標職位須具備能力的差距。期滿由評估委員會在對儲備人選的個人發(fā)展回顧表、單向評估表和360度問卷調(diào)查表的結果統(tǒng)計作比較的基礎上，對儲備人選的發(fā)展過程據(jù)目標職位所必備的資質(zhì)做綜合評估(見表二)。為實現(xiàn)資質(zhì)評估所需信息和數(shù)據(jù)的精確性，公司在評估體系設計時重點做兩方面工作:一是將360度問卷調(diào)查表分客觀題和描述題兩部分，特別是在描述部分，詳細解讀評估要素的基礎上讓評價人寫下任何愿意和被評估人一起分享的意見，并根據(jù)評價人的了解和觀察給予合適分數(shù)并文字描述，并考慮在分數(shù)和文字部分都能準確反映該人選表現(xiàn)。二是儲備人選的指導人對其發(fā)展活動的單向評估的準確性與指導人的知識、經(jīng)驗、判斷力密切相關。因此，儲備人選的指導人為外部專家、集團總裁或其委托人、集團總裁辦資深人員，效果比較好。

2. 利用資質(zhì)模型選拔優(yōu)秀高管人員的流程

利用已構建的管理崗位資質(zhì)模型，企業(yè)通過設計合理的選拔流程和由資深人員參與的評選委員會，可以測評出應聘者的資質(zhì)水平。其流程為:

1、選出儲備人選

(1)由集團總裁、各公司總經(jīng)理組成甄選委員會。

(2)甄選委員會負責制定目標職位的選才標準。

(3)甄選委員會對集團內(nèi)外符合目標職位的優(yōu)秀人選進行測評;

(4)依測評結果甄選出目標職位的儲備人選。

2. 依據(jù)甄選結果制定儲備人選發(fā)展計劃

(1)確定儲備人選在組織架構中的位置。工作依集團公司對人選的預期目標設置;

(2)制定儲備人選的發(fā)展方法。采取工作任務分配為主、指導人幫助和培訓為輔的發(fā)展方法。

3. 對儲備人選進行綜合評估

(1)設立評估委員會

由公司人力資源顧問、董事、總裁和副總裁組成評估委員會，另設立執(zhí)行秘書一名，負責委員會資料準備、收集、會議記錄及相關事項推行。

(2)建立評估類型及方法

對儲備人選發(fā)展活動的評估分階段進行。每季度由儲備人選進行個人發(fā)展回顧，指導人對其發(fā)展活動進行單向評估;每半年的多向評估。評估結果由評估人直接交評估委員會執(zhí)行秘書，評估委員會、人選的指導人就評估結果進行充分溝通后，將評估結果反饋至儲備人選，同時與人選討論制定改進計劃及下一階段的發(fā)展計劃。

(3)評估后安排

發(fā)展過程中表現(xiàn)優(yōu)秀的儲備人選，按計劃繼任目標職位或作更高目標職位的儲備人選;發(fā)展過程中表現(xiàn)不佳的儲備人選，經(jīng)評估委員會審核后，中(終)止對其的發(fā)展計劃、淘汰或調(diào)到低一職級的職位上試用。

三、效果評價

本計劃共選拔11名儲備人選，通過實施發(fā)展計劃，半年評估時淘汰1名，主要是綜合分析能力、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力較差，難以適應公司經(jīng)營范圍廣、產(chǎn)業(yè)鏈條日益完善、需要快速適應國際市場變化的要求。一年評估時淘汰1名，主要是適應企業(yè)文化、迅速轉化自身角色的能力弱。其余9名儲備人選留任，其中2人作更高目標職位的儲備人選。

經(jīng)過資質(zhì)評價選擇的9名人選與公司以前按照過往業(yè)績、能力、工作經(jīng)驗、學歷及相關知識選拔的管理人員相比明顯有以下幾點優(yōu)勢:一是融入能力強，能迅速適應臺資企業(yè)文化。二是工作上手快，適應期短。三是有全局觀，協(xié)調(diào)能力好。四是領導能力強，懂得尊重他人的尊嚴和價值，即使在壓力下也能保持對他人的積極期望。五是更加公平、公正，員工認同感強，通過內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工對此次選拔人選的認同感達到90%以上。

參考文獻:

[1] 以資質(zhì)為核心的管理人才的測評與選拔[J].現(xiàn)代商業(yè).2009(26). 81—82

[2] 張蓮芳:企業(yè)管理人才培養(yǎng)選拔機制淺議[J].湖南財經(jīng)高等專科學校學報. 2009.(4) .133-134