工作分析中常見的問題及對策

現在，越來越多的企業認識到了工作分析對企業管理的作用和意義，并把它運用到了人力資源管理的實踐中。但無論是認識層面上，還是操作層面上，我們在工作分析中都存在一些問題。

一、工作分析中常見的問題

1.忽視企業戰略目標的變化

有些公司在進行工作分析時，忽略了企業的生命周期和戰略目標等動態環境的變化，降低了工作分析結果的可操作性。

企業處于不同的生命周期，其戰略目標也相應地會有所不同。處于幼稚期時，企業追求的可能僅僅是生存，重視的是那些研發人員;當企業進入發展期后，其目標就會相應改變，追求的可能是企業的市場占有率，市場營銷也就逐漸提高到管理日程上來，營銷策劃人員也會相應增加。當然，在此階段，研發人員并非可有可無，但其主要工作內容就變為對原有產品在性能、外觀等方面的改良;當企業進入成熟期，營銷人員的主要任務轉變為維護老客戶。從以上敘述中我們可以看出，企業生命周期的發展變化，不僅僅會影響公司中的工作結構，也會影響這些工作的實際內容。而這些變化也會使工作分析更加復雜，工作分析專家必然著眼于公司的未來發展，而不僅僅是為了了解公司現存工作的實際情況而進行工作分析。

2.工作分析的目標不明確

工作分析目標不明確將導致以下兩種結果:

(1)分析者行為與目標偏差。有些企業在進行工作分析前沒有明確地確定工作的目標。對為什么進行工作分析，工作分析的結果應用到什么地方，是為了減員增效，還是為了適應企業生命周期的變化，抑或為了調整企業的組織結構等不明確。目標不明確會導致分析者的目標導向發生偏差:是以削減成本為主，還是以其他目的為導向。

(2)被分析者不配合。在實踐中，許多企業實施工作分析沒有達到預期目標，關鍵在于沒有進行持續有效的溝通，沒有讓溝通貫穿工作分析的始終。員工們之所以不配合工作分析的，多半是溝通不到位引起的。員工不清楚工作分析的目的和意義，因而易產生恐懼心理，怕工作分析的結果損害了自身利益，他們因為擔心自己的利益受到影響而不配合工作分析。

3.工作分析者的選擇和培訓問題

從分析者的角度來看，主要容易出現以下幾個問題。

(1)工作分析者選擇不當。分析者選擇的好壞將直接決定工作分析結果的成敗。如果從內部選擇，譬如企業人力資源管理者，他們固然對公司內部的流程比較熟悉，開展工作也比較順利，但是工作分析得出的結果的專業性和權威性難以保障;如果從外部選擇，譬如聘請一些專業咨詢機構，這些人的專業水平可以滿足工作分析的要求，但是大多數分析者的實踐經驗不足，可能會導致工作分析結果不能全面地反映崗位工作的特點、性質與要求。

(2)忽視對工作分析者的培訓。參與工作分析的人員缺乏相應的培訓，也會導致工作分析進行不暢或根本無法進行。在實踐中，很多參與工作分析的人員根本不知道為什么要做工作分析，怎樣做，工作分析的結果如何運用以及運用到哪些方面。只是為了分析而分析。缺乏事前培訓的工作分析，很可能會效率降低，效果大打折扣。

4.工作分析方法和流程方面的問題

(1)工作分析方法選擇不當。工作分析的常用方法包括觀察法、訪談法、問卷法等。每個方法都有適合的場合和優點，也有其不足之處，如果方法選用不當，就不能實現工作分析的最終目標。若被調查的崗位是以腦力勞動為主，卻選用了觀察法，那么工作分析結果的可信性必然會受到質疑。有些時候，這些方法是可以綜合運用的，這樣會增加工作分析成果的可應用性。但是，在實踐中卻經常會出現不根據各個崗位的特征選擇合適方法的情況。

(2)工作分析流程缺乏科學性。工作分析是個系統化的技術操作過程，每個環節環環相扣，一個環節處理不好，其他的環節很容易受到影響。但是在實踐中，很多公司的工作分析流程不盡合理和科學，這些都會影響工作分析的進度和結果的科學性。

5.工作分析成果的使用和更新

很多企業開展了工作分析，職位說明書也編制出來了，就以為大功告成，把職位說明書束之高閣，這就違背了工作分析的初衷。而且，也是一種資源的浪費。其實，工作分析的成果可以應用于人力資源開發與管理的各項工作。

另外，由于動態環境的變化，即由于經濟和社會等的發展，很容易引起企業內外部環境的變換，從而引發企業的組織結構、工作構成、人員結構等不斷地變動，這些變革都會導致已有的工作分析成果不能再適應于企業的實際狀況。因此，工作分析成果是需要及時維護和更新的，維護和更新滯后將不利于企業的發展，進而影響企業最終戰略目標的實現。

二、企業應對工作分析常見問題的對策和建議

1.了解目的和背景

任何工作分析，在工作開展之前都要首先了解其目的，目的不同，工作分析的方法、調查對象范圍、側重點也不同。工作分析的目的可能是:薪酬設計、崗位調整、職業生涯規劃與管理、招聘、考核、培訓和工作說明書的編寫、人力資源規劃等等。工作分析背景的了解，可以簡要確定工作分析開展的必要性和現實意義，了解目前的崗位優勢和劣勢，為初步確定工作分析的內容和項目計劃的制定打好基礎。

2.組建團隊

工作分析的目的、對象、研究范圍一旦確定，就可以據此組建分析團隊。通過團隊負責人和全體成員的努力，運用系統理論和方法對工作分析過程及其資源進行管理，以實現其特定的目標。工作分析團隊組建的一般原則是具有互補性，從團隊負責人到成員的構成，必須和工作分析的目的相匹配，需要的知識類型、技能和經歷都要有互補性。

3.選擇合適的工作分析方法

工作分析常用的方法包括觀察法、訪談法、問卷法等，每種方法都有適合的場合和優點，也有其不足之處。在分析內容確定后選擇適當的分析方法就十分重要，具體選擇時需要考慮一下幾個因素:

(1)工作分析的目的。工作分析的目的不同，使用的方法也有所不同。例如，當工作分析用于招聘時，就應該選用關注任職者的特征的方法;當工作分析用于薪酬體系的建立時，就應當選用定量的方法，以便于對不同工作的價值進行比較。

(2)崗位特點。若崗位活動以操作機械設備為主，則可使用現場觀察法;若崗位活動以腦力勞動為主，觀察法則失效，此時訪談法或者問卷法則更為合適。

(3)公司的實際。在實際工作分析中，通常會將以上方法綜合使用。例如，在分析事務性工作和管理工作時，可能會采用問卷法，輔之以面談和有效的觀察;在研究生產性工作時，可能采用面談和廣泛的觀察法。只有根據具體的目的和實際情況，有針對性地選擇最適用的方法和組合，才能取得最佳效果。

4.工作流程科學化

工作分析的流程一般包括職位識別、收集信息、分析確認、匯總審批等幾個步驟，各階段的主要工作任務為:

(1)職位識別:分析組織結構、職能定位、職位設置、確定工作分析涉及哪些部門和職位，制定具體實施計劃。在此階段，要有全局和戰略視野，避免頭痛醫頭腳痛醫腳的局限性，在界定范圍時要從整個企業的業務流程著眼，并處理好“一人多職”、“副職”等特殊情況。

(2)信息收集:選擇合適的工作分析方法，準備工作分析問卷和其他工具，綜合運用各種方法收集與職位相關的信息。

(3)分析確認:初步整理收集到的職位信息，由工作分析專業人員、崗位在編人員和直接上級共同會談，分析調查問卷結果，核實崗位相關信息。

(4)匯總審批:整理形成工作說明書初稿，報直接上級審查后返回工作組匯總，公司高層審批后頒布實施。

5.進行持續有效的溝通

在實踐中，把溝通貫穿整個工作分析的始終，取得高層和員工的支持與參與，才能讓工作分析順利進行，進而最終達到預期的目標。

實踐證明，高層的系統性思考與持續性支持是工作分析成功的基石。企業高層的支持不能停留在口頭承諾與宣講上，而必須滲透到操作環節中，通過持續深入的溝通，建立高層對工作分析的“心理承諾”。通過實施積極的影響力，建立信任，確保最終目標的實現。

產生員工不配合的原因是多方面的:對變革的恐懼、對個人利益的維護、對工作分析目標的懷疑等等。要消除員工的恐懼心理，有效溝通是關鍵。拓寬溝通渠道，設計更有利于互動的分析工具，使員工建立積極的參與心態。還可以通過培訓向員工(被工作分析者)傳達工作分析的目的和意義，爭取他們的理解和支持，消除他們的抵觸心理。

6.廣泛應用工作分析的結果并進行維護和更新

要在人力資源開發與管理過程中充分運用工作分析的結果，發揮工作分析在人力資源開發與管理中的基礎性作用。可以將其用于人力資源規劃的制定、招聘、績效目標設置和考核、薪酬體系的制定和完善等方面。面對瞬息萬變的市場以及企業組織機構結構的調整，崗位職能也應時時處于適應和調整之中。因此，企業的工作說明書也應及時更新，不斷地進行動態調整，以保持職位說明書的有效性和可借鑒性。

(作者單位:首都經濟貿易大學)