交通銀行向財富管理銀行轉型的思考

摘要:向零售型銀行轉型是近幾年來國內銀行的主要發(fā)展方向，作為中國首家股份制商業(yè)銀行，交通銀行于2005年提出戰(zhàn)略轉型。幾年來，交通銀行海南省分行抓住發(fā)展契機，強化理念轉型，突出工作重點，推動零售業(yè)務取得了較快發(fā)展。本文從營銷模式、人才培養(yǎng)、服務管理三個方面入手，通過學習與借鑒國內外先進的理念，結合交通銀行海南省分行近幾年來的發(fā)展經驗，探討該行在向財富管理銀行轉型的過程中所遇到的問題及解決方法，并總結出具有實踐意義的業(yè)務發(fā)展理論。希望通過本文的探討，能夠為我國商業(yè)銀行零售業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展提供可行的發(fā)展建議。

關鍵詞:戰(zhàn)略轉型;人才培養(yǎng);服務管理

中圖分類號:F832.33 文獻標識碼:A 文章編號:1003-9031(2010)07-0051-04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.07.11

交通銀行于2005年提出戰(zhàn)略轉型。近年來，交通銀行海南省分行抓住發(fā)展契機，強化理念轉型，突出工作重點，推動零售業(yè)務取得了較快發(fā)展。然而，如何確保零售業(yè)務發(fā)展的可持續(xù)性，如何在營銷模式、人才培養(yǎng)、服務管理等方面取得突破性進展，結合交通銀行提出的“建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行集團”戰(zhàn)略目標，借鑒國內外先進管理理念與實踐，筆者對此進行了思考。

一、“以客戶為中心”是加快戰(zhàn)略轉型，打造財富管理特色銀行的基本立足點

財富管理特色銀行的本質要求是客戶財富保值增值和為客戶創(chuàng)造價值，在此基礎上實現(xiàn)銀行盈利增長和資產增值，取得客戶與銀行雙贏。因此，“以客戶為中心”是打造財富管理特色銀行必須牢固樹立的基本理念。

(一)平衡價值增長與客戶服務是“以客戶為中心”理念的關鍵

近年來，各家商業(yè)銀行積極倡導“以客戶為中心”的營銷理念，對影響客戶體驗的服務流程、禮儀規(guī)范等進行了系統(tǒng)化的改進。然而，真正落實到營銷過程中，如何協(xié)調客戶需求同銀行即期效益之間的關系，確實是困擾不少客戶經理的問題。面對繁雜的指標任務，許多營銷人員開始守株待兔式的銷售，無論客戶是否需要，只要能夠營銷出去，完成任務即可。當客戶資產結構因為隨意的產品購買而不盡合理時，銀行不僅失去了客戶的信任與忠誠，失去了未來的銷售機會，更無法為客戶創(chuàng)造價值，打造財富管理特色銀行。但是，價值增長是企業(yè)生存的根本，因此，平衡價值實現(xiàn)與客戶服務，將“以客戶為中心”的理念貫穿到產品開發(fā)、市場營銷等企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)銀行和客戶的雙贏，才能真正實現(xiàn)財富管理銀行的目標[1]。

(二)轉變“以客戶為中心”，建立新營銷模式

起源于西方汽車行業(yè)的CS營銷戰(zhàn)略是被借鑒較多的營銷理論?！癈S”意為“顧客滿意”或“顧客滿意度”，它倡導“一切為了顧客”的理念，要求把顧客放在經營管理體系的第一位，站在顧客立場上研究、開發(fā)產品、設計管理體系，創(chuàng)造客戶滿意的服務載體，進而產生顧客滿意的群體網絡效應。CS思想使銀行在客戶中產生信任感，同時由于其經營手段是為最大限度地滿足顧客要求而設計的，因此減少了盲目性，更容易使客戶接受和理解，很好地協(xié)調了客戶需求同銀行即期利益之間的關系[2]。

交通銀行總行所提出的5P理論同樣是建立在此基礎之上，通過對客戶群進行細分，從產品、渠道、服務、推廣和價格五個方面前瞻性地發(fā)掘客戶需求，并在此基礎上采用不同的營銷策略。這項理論為該行今后更好地區(qū)分客戶，服務客戶，進一步提升客戶滿意度提供了具體的方法。

借鑒以上理論，交通銀行海南省分行對轉變營銷觀念、建立新的營銷模式進行了探索。

1.“以客戶為中心”的理念內涵。以客戶為中心，即是要從客戶的角度去尋找客戶最需要的是什么，根據(jù)不同客戶的需求決定營銷方式與營銷內容，從而成功地體現(xiàn)不同客戶間的差異，增加商機，實現(xiàn)贏利。借用另外一種通俗的闡述，以客戶為中心就是通過正確的渠道，在正確的時間面對正確的客戶提供了正確的內容。在個金產品營銷中，總有客戶經理抱怨其他行的高收益產品導致本行客戶資產的大量流失。不可否認，追求高收益是所有客戶的共同目標，行的產品收益不會永遠保持最高水平。那么如何挽留客戶，關鍵就在于提供服務的綜合價值。當提供的服務滲透到客戶生活之中，客戶的資產實現(xiàn)多樣化時，單一高收益的產品就很難導致客戶大量資產的流動。

2.基于資產配置的營銷?！耙钥蛻魹橹行摹币筱y行從產品開發(fā)、流程設計等方面均要形成統(tǒng)一的模式。在營銷方面，“以客戶為中心”就是要求銀行的銷售是基于資產配置的營銷。細化來講，對于銀行新開發(fā)的客戶，應以資產配置為先，銷售產品為后。首先要逐步了解客戶信息，并在此基礎上對客戶進行長期的理財規(guī)劃并進行資產配置，幫助客戶選擇合適的金融產品，深度挖掘客戶潛力。基于資產配置的營銷其實就是CS營銷戰(zhàn)略在實際中的應用，通過分析需求，前瞻性地將產品設計、銷售建立在客戶需求之上，以此協(xié)調客戶需求和銀行利益之間的關系。從總分行層面，可以輕松通過研究客戶資產配置發(fā)現(xiàn)客戶需求，制定相應的產品服務，下達更加有針對性的銷售目標。從經營部門及營銷人員角度，面對各項銷售任務，目標客戶的選擇就變得更為容易。這樣的營銷模式既滿足了客戶需求，同時也為銀行帶來了穩(wěn)定的客戶群和較好的收入來源。

3.常態(tài)銷售模式的建立。隨著零售業(yè)務轉型和財富管理的逐步深入，銀行現(xiàn)行銷售模式凸顯粗放、營銷和市場的開發(fā)不足，缺乏持續(xù)銷售的規(guī)劃。因此，建立常態(tài)銷售模式勢在必行。常態(tài)銷售模式是指營業(yè)網點結合網點實際情況，通過細化銷售指標、確定目標客戶，建立一套行之有效的激勵及考核機制，在網點營造一種全員參與、適度競爭、連續(xù)穩(wěn)定的銷售模式。網點常態(tài)銷售模式將克服網點為指標沖刺而進行的突擊銷售，一方面通過全員參與的方式，充分調動員工積極性，營造整體的銷售氛圍，實現(xiàn)網點銷售的可持續(xù)性;另一方面也可以避免因為缺乏規(guī)劃而導致將產品銷售給不合適的客戶，確保實現(xiàn)“以客戶為中心”的營銷理念。

二、人才培養(yǎng)是打造財富管理特色銀行的基本要求

一流的團隊創(chuàng)造一流的業(yè)績。打造財富管理特色銀行，要求必須建設一支高水準、專業(yè)化的財富管理隊伍，培養(yǎng)一批優(yōu)秀理財服務人員，發(fā)揮人才集聚優(yōu)勢，提高網均、人均財富管理業(yè)績。

(一)人才培養(yǎng)的關鍵點

個金營銷團隊的培養(yǎng)對于零售業(yè)務的發(fā)展有著舉足輕重的地位。人才培養(yǎng)的方式方法很多，通過職業(yè)規(guī)劃、通過考核、通過培訓等等，然而企業(yè)是固定的，員工卻是可進可出的，如何建立長效的人才培養(yǎng)機制，把握人才培養(yǎng)的關鍵點，打造具有競爭力的理財營銷隊伍，樹立銀行在財富管理方面的團隊品牌，而不僅僅是依靠個別理財師的個人魅力，是銀行必須思考的問題。

(二)建立長效的人才培養(yǎng)機制，打造具有財富管理特色的理財營銷團隊

目前比較成熟的理論是“全方位”激勵模式和建立學習型組織。全方位激勵模式是指兼顧精神與物質、將定性與定量相結合的激勵方式，通過細化考核目標與辦法、采用培訓、調遷、集體活動等多種激勵方式，營造具有適度競爭和挑戰(zhàn)、目標明確、適合個人發(fā)展的工作環(huán)境。這種模式的核心在于強調適度競爭環(huán)境的建立和具有目標性的管理方式，用良好的環(huán)境塑造同企業(yè)發(fā)展目標相一致的人才[3]。

學習型組織理論的核心內容是通過“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統(tǒng)思考”五項修煉，讓企業(yè)成為學習型組織，幫助企業(yè)建立一種不斷學習進步的機制，使其永葆生命活力。對個人而言是讓員工在實現(xiàn)企業(yè)共同目標的同時，也能達到自己理想。這種學習型組織的核心即是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發(fā)揮員工創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度彈性的、扁平的、符合人性要求的、能夠持續(xù)發(fā)展的組織[4]。

借鑒以上理論，交通銀行海南省分行提出“健全考核機制、環(huán)境塑造人才”的人才培養(yǎng)機制。

1.上線客戶服務經理計價考核系統(tǒng)，建立客戶經理平衡積分卡考核機制。個金工作是細致并且長期的工作，因此營造良性的工作氛圍，確保營銷人員的工作能力對于個金業(yè)務至關重要。這就需要我們建立一種良好的激勵模式。在“全方位”激勵理論中，強調組織建立適度競爭環(huán)境和具有目標性的管理方式。為增強個金業(yè)務的核心競爭力，指導和激勵個金客戶經理，中國交通銀行海南省分行開發(fā)上線了客戶經理計價考核系統(tǒng)，通過年度主要業(yè)績計價考核方式，以多勞多得為分配的基本原則，實行業(yè)績計價管理，全面、客觀、真實反映與計量客戶經理工作績效，并將考核結果與履職津貼及績效獎金掛鉤。與此同時，建立客戶經理平衡積分卡評價體系，通過銷售業(yè)績、日常業(yè)務管理等方面對客戶經理的工作進行全面評價，并通過一定比例的末位淘汰機制，激發(fā)客戶經理競爭意識，優(yōu)化個金銷售隊伍。通過完善相關的系統(tǒng)及考核機制，在個金條線中建立適度競爭、奮斗目標明確、賞罰分明的激勵制度，并通過激勵制度的執(zhí)行培養(yǎng)具有市場競爭力的高素質營銷人員。

2.建立學習型組織，用環(huán)境塑造人才。隨著客戶需求的日益多樣化，金融創(chuàng)新業(yè)務不斷推出，對于客戶經理而言，除了要掌握最新的金融知識之外，還必須涉及與之相關的衍生行業(yè)，關心客戶所關心的。這對客戶經理提出了更高的要求，銀行有必要搭建這樣一個平臺，通過學習型組織的建立，在全行范圍內營造一種持續(xù)學習與創(chuàng)新的氛圍。學習型組織與員工個人的關系是相互依存、相互成長的關系。學習型組織強調對員工能力的開發(fā)與激勵，員工通過不斷地學習和創(chuàng)造，不斷提升自身價值。對于銀行而言，在員工潛能充分得到發(fā)揮的時候，銀行才更具有競爭力，才能真正地實現(xiàn)創(chuàng)建一流財富管理銀行的目標。所以，創(chuàng)建學習型組織活動把銀行的發(fā)展與員工的發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，實現(xiàn)了真正的雙贏。

三、優(yōu)質服務是財富管理特色銀行的重要手段

服務是銀行的主題，在金融競爭不斷加劇的今日，在打造財富管理特色銀行的過程中，優(yōu)質、高效的服務尤為顯得重要，它成為銀行留住現(xiàn)有客戶、挖掘潛在客戶的重要手段。

(一)價值實現(xiàn)是服務管理的最終目標

隨著服務管理工作的不斷深化，中國交通銀行海南省分行的社會評價度不斷提高，品牌影響力進一步提升。通過服務管理，該行網點有了嶄新的環(huán)境，服務實現(xiàn)標準化，流程化、網點客戶滿意度不斷提升，客戶錢包份額逐漸增加，交叉銷售率躍居系統(tǒng)第一名。然而通過分析交叉銷售率的構成可難發(fā)現(xiàn)，該行普通客戶的交叉銷售率明顯高于他行，位于系統(tǒng)第1名，但中高端客戶的交叉銷售率僅為系統(tǒng)第14、27名，并且落后于系統(tǒng)平均水平。普通客戶的忠誠是提升服務質量工作后的重要成果，然而對于創(chuàng)造大量價值的高端客戶而言，優(yōu)美的環(huán)境和良好的服務禮儀也許并不能完全滿足他們的需求。個人銀行業(yè)務的本質在于實現(xiàn)資產的保值增值，就銀行的服務管理而言，真正做到優(yōu)質的財富管理，讓客戶體驗尊貴的服務感受，才是最終目標。

(二)進一步深化服務管理，打造與眾不同、更強調客戶體驗的服務質量

交通銀行海南省分行所提供的服務其實剛剛起步，優(yōu)美的網點環(huán)境、標準的禮儀、優(yōu)化的流程等等實際上還只是一種服務的基礎。如何提供更為吸引人的服務，可借鑒酒店管理中的金鑰匙服務理念。“國際金鑰匙組織”是一個國際性的酒店服務專業(yè)性組織，他們?yōu)榭蛻籼峁┍M善盡美的專業(yè)化服務，包括從代辦修鞋補褲到承辦宴會酒會，充當導游等大大小小的細致服務，目的是為客人提供一般飯店沒有的有“一定難度”的所謂“額外”的綜合服務。酒店金鑰匙的服務哲學，是指在不違反法律的前提下，使客人獲得滿意加驚喜的服務。讓客人從接觸到酒店開始，一直到離開酒店，自始至終都感受到一種無微不至的關懷。

對于銀行而言，所提供的服務較之酒店業(yè)應有著更深的含義，除了細致周到的服務之外，更重要的是通過理財實現(xiàn)客戶財富的保值增值，因此金融服務的要求更高。但就本質而言，能夠吸引住客戶的服務，一定是具有“驚喜”的綜合性服務。因此，交通銀行海南省分行提出“服務打造品牌、品牌創(chuàng)造價值”的服務管理工作思路。

1.提供具有“驚喜”的綜合服務。經過一年多的提升服務質量工作，交通銀行海南省分行取得了階段性的成果，品牌和社會形象獲得較高的評價。然而，隨著競爭的日益加劇，要繼續(xù)保持領先地位，就要求在鞏固現(xiàn)有服務質量的同時，進一步優(yōu)化服務手段，為客戶提供一種具有“驚喜”的綜合服務?！绑@喜”是指銀行在認真分析客戶需求的基礎之上，提供一些額外的人性化服務，帶給客戶超過預期的感受，例如搭建客戶交流平臺，在客戶之間形成“豐沃共享”的互利氛圍?！熬C合服務”則是指不斷豐富服務的附加價值，提供一種全面的、細致的服務，通過搭建平臺，聯(lián)合其它力量，將銀行的服務滲透到客戶生活的各個方面，并伴隨和見證客戶的成長。

2.深化服務內涵，以創(chuàng)造價值為最終目標。脫離業(yè)務發(fā)展的服務質量是沒有意義的，提升服務質量工作的最終目標是通過服務打造品牌，運用品牌創(chuàng)造價值。通過分析交通銀行海南省分行的交叉銷售率可看出，該行對于創(chuàng)造出絕大多數(shù)利潤的中高端客戶的維護與挖掘是遠遠不足的。長期以來，該行把重點放在前臺柜員的規(guī)范與考核上，然而這僅僅是基礎，對于中高端客戶而言，提供高品質的理財服務，實現(xiàn)財富的保值增值，才算是優(yōu)質的服務。因此，交通銀行海南省分行要將提升服務質量工作同銀行的業(yè)務發(fā)展緊密結合起來，通過提供不同層次的服務，逐步將關注的重點放在中高端客戶的維護與挖掘上，使提升服務質量工作成果真正轉化為促進各項業(yè)務發(fā)展的動力[5]。

參考文獻:

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[4]彼得·圣吉.第五項修煉:學習型組織的藝術與實踐[M].北京:中信出版社，2009.

[5]馬勝祥.商業(yè)銀行客戶服務與管理[M].北京:經濟管理出版社，2005.