高技術(shù)企業(yè)核心員工壓力管理的策略

［摘 要］我國在社會轉(zhuǎn)型期和經(jīng)濟全球化的進程中，組織上至管理者下到員工普遍承受著巨大的壓力。如何有效地開展工作壓力管理，使員工正確地應(yīng)對壓力，適應(yīng)和緩解壓力，這些已經(jīng)成為組織必須面對的現(xiàn)實管理問題。

［關(guān)鍵詞］ 高技術(shù)企業(yè) 研發(fā)人員 壓力管理

在現(xiàn)代社會中，隨著科技的迅速發(fā)展、經(jīng)濟全球化的深入以及知識經(jīng)濟時代的興起，知識和技能作為一個企業(yè)的核心競爭力是十分重要的，而知識和技能的創(chuàng)造者和唯一載體就是企業(yè)的員工。但伴隨著高技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展突飛猛進，同時，作為高技術(shù)企業(yè)核心員工的研發(fā)人員所面臨的壓力也是與日俱增。沉重的壓力不僅會嚴重影響員工個人績效水平，也會直接影響組織績效。因此，高技術(shù)企業(yè)應(yīng)當采取多渠道的壓力管理策略以緩解研發(fā)人員所面臨的巨大壓力，以期達到完善組織管理，提高組織效率的目的。

一、壓力與壓力管理的內(nèi)涵

根據(jù)斯蒂芬#8226;P#8226;羅賓斯（2005）所著的組織行為學中對壓力的定義，壓力是一種動態(tài)條件，在這種條件下，個體要面對與自己所渴望的目標相關(guān)的機遇、限制及要求，而且個體感覺到的是其結(jié)果非常重要卻又不確定。壓力總是與限制和要求聯(lián)系在一起。前者阻礙人們?nèi)プ鲎约合胱龅氖拢笳呤侵竼适Я艘恍┳约核释臇|西。潛在壓力轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實壓力需要具備兩個條件：活動結(jié)果必須是不確定的，而且這個結(jié)果必須很重要。無論條件如何，當個人在能否抓住機會、能否排除限制因素和能否避免損失這些問題上無法確定時，壓力就會產(chǎn)生。也就是說重要性也是個關(guān)鍵因素，如果是否擁有這份工作或者是否獲得晉升對員工來說已經(jīng)無所謂的話，員工就沒有理由在績效評估過程中感受到壓力。

二、壓力的潛在來源

將壓力的潛在來源分成三類：環(huán)境的、組織的和個體的。

1.環(huán)境因素

(1)經(jīng)濟全球化經(jīng)濟全球化造成了組織環(huán)境不斷變化，大量的商業(yè)交易以不斷加快的節(jié)奏在全球范圍內(nèi)展開，這對組織的績效、內(nèi)部競爭、技術(shù)更新、組織靈活性、低成本等都提出了更高的要求。在這樣復(fù)雜多變的全球環(huán)境下，員工的壓力自然就會增大，例如全球化造成大量員工冗余，裁員與降低成本使得給留下的員工提出了更高的要求。為了保持競爭力，很多公司采用了層級式結(jié)構(gòu)以及自我管理團隊等方式。

(2)技術(shù)進步除了全球化的沖擊，技術(shù)的飛速發(fā)展也對工作環(huán)境造成了影響。技術(shù)的進步使得很多工作自動化，從而減少了人員需求，同時也提高了管理的質(zhì)量，并且對員工的績效提出了更高的要求。為此，人們還發(fā)明了技術(shù)壓力一詞，已表示在高科技工作環(huán)境中員工所承受的困惑、緊張、非人性化以及失落情緒。

2.組織因素

(1)任務(wù)角色越來越多的研究人員認識到，研究應(yīng)該更關(guān)注員工與工作之間復(fù)雜的甚至微妙的關(guān)系，而不應(yīng)將兩者獨立起來進行研究。目前，已經(jīng)有一些模型關(guān)注人-職匹配的問題。例如，人-職匹配模型指出個人會尋找工作環(huán)境中與他們自身一致的特點，會尋找那些允許他們表現(xiàn)出自己的技能、態(tài)度、價值觀的工作環(huán)境。當個人的技能與工作要求相匹配時，會帶來一種滿意感，當個人的態(tài)度與價值觀能在工作中得到實現(xiàn)時，就會帶來高滿意度。反之，當個人與工作環(huán)境有任何程度上的不匹配時，壓力就產(chǎn)生了。

(2)角色要求在一些工作角色模糊或角色沖突嚴重的組織中，員工所感受到的工作壓力也會更明顯。角色模糊是指個人缺乏有關(guān)他自己工作角色要求的信息，不知該如何達到角色要求，也不知道評價流程以致不能確定自己的表現(xiàn)是否令人滿意，很多研究證實角色沖突會降低個人自信度，讓人覺得無助，緊張和壓抑。

(3)人際要求對于某些員工來說，工作矛盾是一種重要的壓力源，很多壓力都是因為工作矛盾處理不善，同事間關(guān)系緊張或者對決策不滿造成的。

3.個體因素

從個體層面上反映出來的導(dǎo)致研發(fā)人員壓力出現(xiàn)的較大的影響因素是工作的技術(shù)難度和工作的負荷量，分別占到了14.3%和10.8%。這是由于高技術(shù)企業(yè)研發(fā)工作需要不斷的進行技術(shù)創(chuàng)新，持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新就會在無形中增加研發(fā)人員的工作的技術(shù)難度和工作負荷量，因此，這兩方面是研發(fā)人員本身壓力潛在影響因素的主要兩個因素。

三、高技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員的壓力管理策略

基于上述對壓力以及壓力管理的分析與研究，并結(jié)合研發(fā)人員的需求特點和影響研發(fā)人員的潛在壓力源影響因素的分析，本文著重從個體層面和組織層面兩大層面提出壓力管理策略。

Yerkes和Dodson（1908）的研究表明壓力和績效之間的關(guān)系呈現(xiàn)倒U型的關(guān)系（如圖8所示）。企業(yè)應(yīng)設(shè)計合理的KPI考核體系，研發(fā)人員的KPI應(yīng)由以下四層指標構(gòu)成。第一層：研發(fā)人員的績效首先分成項目業(yè)績匯總和工作負荷率兩大塊，即“研發(fā)人員的業(yè)績=工作負荷率的KPI×負荷權(quán)重+項目業(yè)績匯總×項目業(yè)績權(quán)重”（負荷權(quán)重與項目業(yè)績權(quán)重之和為100%）。之所以考核工作負荷，是因為任何產(chǎn)品的研發(fā)幾乎都依賴于團隊的分工協(xié)作，并且研發(fā)工作又總是充滿挑戰(zhàn)，如果單憑項目業(yè)績考核員工，勢必形成“拈輕怕重”的氛圍。第二層：項目業(yè)績匯總等于各項目業(yè)績的加權(quán)之和。每個研發(fā)人員在一個考核期內(nèi)可能擔任多個項目，可以對每個項目都進行考核。第三層：每個項目的業(yè)績等于該項目各KPI評分的加權(quán)之和。項目的KPI指標分成項目范圍、完成時間、完成成本和完成質(zhì)量四項，并分別應(yīng)對項目管理的STCQ四個關(guān)鍵模塊。第四層：在范圍、時間、成本和質(zhì)量四部分績效考核中，又分別細分若干項具體指標。范圍劃分為難易度和枯燥度，時間考核中有計劃合理度、目標達成率、攻關(guān)速率、延遲合理度等，成本考核有成本控制和獨立完成度，質(zhì)量考核則作為考核的重點。以上述四個層面建立企業(yè)的研發(fā)人員的KPI考核體系，有助于合理的評價研發(fā)人員的工作績效，從而培養(yǎng)員工的滿意度和忠誠度，能最大限度的緩解員工由于績效考核體系不合理而帶來的壓力。

參考文獻：

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