淺談國企實施組織結構扁平化的難點與對策

摘要:國企之間的競爭，是人才的競爭，是科技的競爭，是產品的競爭，是服務的競爭，但歸根到底是速度的競爭，是效率的競爭。本文對國有企業實施組織結構扁平化的難點做了深入探討，對據此提出了相關對策。

關鍵詞:扁平化 難點 對策

當前，為了進一步縮短業務鏈條，提高辦事效率，增強綜合競爭實力，多數國營企業相繼推行了扁平化管理，目前己經初見成效。但由于組織結構管理層級多，業務鏈條較長，市場反映較慢，服務功能較差，機關作風較為明顯，難以滿足社會的需求，大大削弱了市場競爭力，導致經營面臨一系列的問題。

1、組織結構扁平化概述

所謂扁平化管理，是指通過縮短經營管理通道和路徑，擴大經營管理的寬度和幅度，也就是縮短業務鏈條，精簡管理層次，進而提高經營管理效率和市場競爭力。扁平化管理的主要特征在于:倡導企業內部推行“全通道溝通”突破各層次之間的上下區分;精簡經營管理層次，加快市場反應能力，提高決策執行力;扁平化管理打破了傳統等級森嚴的組織結構，實施運營靈活，操作獨立，貼近市場、務實求效的“精英治理”模式。扁平化的核心就是減少管理中的中間層次，告別傳統線條組織的多層級金字塔模式。

2、推行扁平化改革的必要性

(1)推行扁平化改革是適應外部環境迅速變化的需要。金字塔式組織結構管理層次多，管理成本高，信息鏈條長，市場反應慢，服務效率低，極不利于市場競爭。為了適應外部環境迅速變化的需要，必須徹底打破傳統的機構設置模式，按照扁平化管理的組織結構來重新思考和設計新的組織結構，以使組織結構更加精干、快速、靈活、高效，以期在管理成本、服務質量和對市場的反應程度方面實現較大的突破。

(2)推行扁平化改革是適應信息技術不斷創新的趨勢的需要。信息化建設深刻影響著國營企業的治理結構、管理體制、經營模式、增長方式和服務水平，滲透到了經營管理的全過程。由于信息技術的推陳出新，加速了傳統非程序化決策向程序化決策的轉化，使許多重大問題的決策趨于集中化，而次要問題的決策可以分散化。這樣，便使精簡或完全取消“金字塔”式組織結構中的許多中間管理層次成為可能。

(3)推行扁平化改革是優化人力資源配置、完善員工考核激勵機制的需要，以往，由于粗放經營，導致員工隊伍龐大，員工素質參差不齊。扁平化管理后，一方面國營企業能從更大范圍內通過競聘上崗，選拔、培養負責人;另一方面，通過崗位交流、雙向選擇，可以對人員結構進行優化組合，提高員工隊伍的整體素質。

3、國企實施組織結構扁平化的難點與策略

3.1員工隊伍素質如何適應扁平化改革

扁平化改革之后，對于員工的能力和素質提出了較高的要求。然而，長期以來機關化的管理模式導致分行本部多數員工崗位固定、技能單一，有的員工甚至在同一崗位上一干幾十年，難以適應新的工作要求。因此，必須加大員工培訓和崗位輪換力度，努力培養學習型、創新型、復合型人才，并引入競爭性用人機制，努力造就高素質的管理人才、營銷人才、專業人才和操作人才。

3.2人才選拔和薪酬激勵

為適應市場經濟要求，人員的薪酬正與其個人能力、個人貢獻度愈發緊密地聯系在一起。職工必須適應從“企業主人翁”向“打工者”的角色轉換。扁平化改革后，企業為謀求利潤最大化、價值最大化的目標，“精英治理”成為必然的趨勢。形勢的變化決定了“職工-管理者-企業”三者之間的利益關系有時并不是完全一致的。這一狀況導致現行的“群眾投票海選”機制下，群眾所選的與企業想要的往往取向是不同的。這種選舉文化下得益者往往是老好人，這對提升企業效益、達成企業目標未必是好事。如果說黨政系統干部選拔需要的是“德才兼備”，那么企業系統的干部選拔需要的是“才德兼備”。在專業分工越來越復雜的情況下，對于人才的發現和認定，必須根據企業的需要由能夠縱覽全局的“組織”進行自上而下的理性辨別，而不應讓隔行隔崗的員工進行自下而上的感性票選。

因此，一是為適應扁平化管理“精英治理”的要求，應堅持黨管干部的原則，加強通過組織選拔或公開競聘兩個途徑發現和認定適應市場經濟的經營管理人才，然后直接通過公示讓群眾檢驗其道德品質，才德兼備方可任用;二是加大教育宣傳力度，讓員工深刻地認識到，只有深化改革，積極投身市場競爭，努力推進全行發展，員工也才能從中受益。三是進一步完善以人為本的人力資源管理體系，建立能上能下、能進能出的競爭性用人機制，拓寬行政系列、業務系列、技術系列職務升遷道路，為員工提供更多途徑實現個人職業價值，使員工對職業生涯有個良好的規劃，不斷提高隊伍的向心力和凝聚力。

3.3組織結構扁平化管理暴露出的障礙

(1)扁平化組織結構對核心競爭力的形成有促進作用，也有弱化作用。核心競爭力建立在企業核心資源和關鍵要素的基礎之上，是一種綜合優勢，是企業的智力、技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映。扁平化組織結構盡管強調團隊的重要性，但本質上很難克服由于柔性結構所具有的領導關系不太明確、分工粗、任務和權責關系常做調整等特征而導致的價值多元化、個人主義、自由主義。

(2)員工綜合素質參差不齊，扁平化組織結構所隱含的是對員工的素質要求更高，要求員工要有高度的責任感，忘我的工作精神和承擔挑戰性工作的能力。而在實際中員工的綜合素質是參差不齊的，這就會影響到扁平化管理的效果。另外，扁平化管理的初衷是為了應對市場行情瞬息萬變、信息的多級傳遞使企業無法及時有效地做出反應的弊端而進行的高度分權，而高度分權的前提必須是以員工良好的知識技能和技術素養、高度的責任心和自覺性作為保證。然而，目前高素質人力資源存量嚴重不足是個通病。

(3)管理控制難度增大。有效的控制標準一般應具備穩定性、具體性等特點。若控制標準難以保持相對穩定，其本身不斷變化，無異于自行廢止和破壞。同樣，若控制標準缺乏具體性，則控制免不了導致主觀主義。隨著扁平化組織控制跨度大大增加，制定穩定而具體的控制標準的難度也將增大。沒有穩定而具體的控制標準，自然就有可能導致管理的失效、失控。

3.4國企實施組織結構扁平化的策略

首先，要重視抓好思想工作，加強對員工思想動態的深入分析，切實增強思想政治工作的針對性和有效性。要加強形勢教育和政策宣傳，引導員工正確認識形勢，正確對待扁平化改革中面臨的各種困難和矛盾，充分認識扁平化改革的重要性和必要性，通過釋疑解惑，幫助員工轉變觀念，堅定信心，端正心態，促使員工理解和支持改革，積極投身改革。要結合員工職業生涯設計，具體而生動地開展理想信念教育，引導員工正確認識個人利益和集體利益、當前利益和長遠利益的關系，樹立良好的職業理想、職業信念，將個人職業發展、自我價值實現融入事業的發展之中。要加強職業道德教育，并把思想教育與嚴格管理結合起來，引導員工樹立良好的職業作風，自覺規范從業行為。

其次，加強學習型組織建設，提高決策層及員工的素質。組織結構扁平化，組織交流信息化，組織開放化，員工與管理者關系由從屬轉為伙伴關系。人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質就是凝聚在企業決策層和員工身上的觀念、知識、信息、技能等。由于扁平化組織的充分授權、分權，決策中心下移，下屬自主權擴大，對人力資源的素質要求也相應提高。因此，企業組織必須努力加強學習性組織建設，形成制度、加大投入，通過各種有效的形式對決策層和基層員工進行經常化、全方位的教育、培訓，不斷提升其素質能力，并強調終身學習。

再次，要正確處理改革與發展、穩定的關系。要清醒地認識到，隨著改革攻堅的深入，必將越來越多地觸及深層次矛盾和經濟利益調整，維護穩定的工作會更加復雜和艱巨。在堅持發展為第一要務的前提下，要更加注重處理好改革發展與穩定的關系。既要堅持正確的改革方向，又要把改革的力度、發展的速度和當前的可承受程度統一起來，使改革發展穩定相互協調、相互促進。出臺重大改革措施，要做充分的調查研究和科學論證，充分聽取各方面的意見。并深化收入分配制度改革。要加強崗位評估和工作分析指引的基礎工作，改進績效考評，完善薪酬激勵機制，加大績效工資考核分配辦法執行力度，拉開合理的收入分配差距，最終實現激勵約束機制的創新和突破，將任務和壓力分解到個人，充分調動員工的積極性和主觀能動性，促進工作高效的發展。

總之，扁平化作為一種組織制度創新方式正在對當代國營企業的發展產生重大影響。同時，扁平化需要遵循一定的原則，符合相應的條件，要做到具體問題具體分析，因地制宜，與時俱進。

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(作者單位:貴州省地礦局測繪院貴州省地礦建筑基礎工程總公司)