民營企業企業文化的成長規律探討

摘要民營企業文化建設已經成為我國民營企業發展的主要任務之一。本文以企業生命周期理論為理論依據和分析工具，以民營企業文化的成長過程為研究對象，通過闡述企業生命周期不同階段的特點和需求，分析民營企業文化在各個階段產生影響的原因、傳遞方式和作用過程及其特點，從而探求民營企業文化成長的一般過程和特點，為企業文化建設提供了參考和依據。

關鍵詞民營企業 企業生命周期 企業文化

中圖分類號:F276文獻標識碼:A

民營企業作為我國企業的一種形式，在改革開放以后獲得長足的發展，在我國企業中的地位和作用不斷的提升。但是企業文化建設和管理上的落后，使得我國民營企業普遍規模較小，無法獲得進一步的發展，并且企業壽命普遍比較短，更有像巨人、愛多等曾經在商場上叱咤風云的企業在很短的時間內倒塌。所以，企業文化的建設成為民營企業的一項重要工作。

1 企業生命周期理論概述

著名經濟學家依查克·愛迪斯的生命周期理論表明生命周期的概念可以適用于企業，對企業問題的討論不能脫離其成長過程中企業所處階段中特定的問題。該生命周期理論認為，規模大小和時間長短都不是引起企業成長和老化的原因。企業成長和老化主要通過靈活性和自我控制力兩個因素之間的關系來表現的，它決定了企業在生命周期中所處的階段。同時指出，老化不是企業的必然命運，如果企業能不斷給自己注入新的活力，那么企業就可能永保盛年。

企業的靈活性是指企業如何組織制定決策的，企業的自我控制能力是指企業如何組織貫徹實施的。要理解企業生命周期的變化，必須理解上述兩個要素。

1.1 制定決策的管理角色PAEI①

企業生命周期理論認為，企業制定決策要有四大管理職能角色，分別為:(1)(Perform)執行。它是指能夠定義和決定企業的目標的角色，代表企業企業具有目的性的業績表現，使得企業取得短期的效果;(2)(Administration)行政。它代表企業的系統化、常規化、制度化等，用以歸化組織的各項活動的角色，提供企業短期的效率;(3)(Eenterprise)企業家創新。使得企業能主動地為環境變化做好準備，能夠勾畫出未來的變化需求，并讓企業為將來積極定位的角色。確保企業長期的效益;(4)(Introject)整合。它超越企業個人的力量，即價值觀、儀式、行為方式和信念等把企業凝聚起來，使得企業從整體上有機的運作的角色，確保企業長期的效率。

依查克·愛迪斯的PAEI為我們分析企業制定決策的質量提供了四個維度，也可以分析企業特定的經營管理選擇、企業行為特征和經營風格、乃至企業文化提供幫助。

1.2 實施效率

實施效率的能量來職權、權力、影響及其不同組合。實施效率作為企業管理中能量的來源，散布在個人利益、局部利益的組織成員身上，不可避免導致企業內的各種利益的沖突，從而決定了決策實施過程及其效率。企業需要把具有不同類型的人結合在一起，使企業成為相互依賴的自我利益形成統一的利益共同體，就要通過共同的遠見形成長期共同目標和利益，通過相互理解和信任來達成。在企業生命周期中，企業的共同利益的存在和變化也從根本上影響到企業的行為和文化。

企業生命周期理論中并沒有指明文化的定義，而是有文化的概念來綜合和泛指企業內部不同生命階段的行為、風格、特征、規律、能量、沖突、轉型等，它對企業文化的含義理解更為廣泛。根據依查克·愛迪斯的研究，他把企業生命周期分為成長和老化兩個階段，十個時期，本文討論的是企業成長階段:孕育期(paEi)、嬰兒期(Paei)、學步期(PaEi)、青春期(pAEi)、盛年期(PAEi)、穩定期(PAeI)。這里用大小寫來表示不同階段四種角色在企業決策制訂過程中的作用大小。

2 民營企業創建期企業文化的產生規律

在創建期的民營企業中，生存是企業的首要任務，短期的效果是此階段的中的基本問題。企業對靈活性的要求執行(P)和創新(E)是這一階段文化的主要內容。在組織自我控制力還未建立的情況下。民營企業創業者是唯一能夠調控企業靈活性和控制力的力量。而創業者家族共同利益、相互信任成為這一階段民營企業生存和擴張必不可少的低組織成本來源。

2.1 創建期企業文化的產生

根據研究表明，企業文化的影響過程是自上而下的，②不管這種文化的傳遞是有意識還是無意識的，所以企業文化的成長必須有一個來源，好比任何光明都需要一個光源。在民營企業的創建階段，企業文化的影響源頭來自企業創建者和創業家族的創業意識，經營思想、管理風格以及膽識品質等。企業文化在一定程度上反映了創業者的人生哲學。

在民營企業的創建階段，企業文化方面剛開始是一張白紙，就像剛出生的嬰兒。由于創建期企業面臨的生存問題，企業需要的是執行和創新的功能 ，以機會為導向求生存和發展。企業的控制力還未建立，沒有完整的制度，沒有授權，企業領導人是唯一能夠調控企業靈活性和控制力的人。企業創業者必須僅僅守護自己的企業、嚴密控制，凡事都親力親為，企業是創業者說了算。他們這是企業得以生存的關鍵，如果強行改變這種經營與領導風格反而會危及企業的生存。這時由于民營企業創建者個人素質和他們對文化建設的意識決定了影響企業文化的風格和基礎。對于大多數的民營企業來說，員工的作用是服從和實干，很難進入企業的領導層，很難對企業的經營思想造成影響。

2.2 創建期企業文化的作用特點

企業創業者所引領的企業文化并不是那種具體的、有特定目的的。因為企業所處的創業階段，企業還不具有文化和經營基礎，外界條件很容易使得企業的經營策略發生改變，領導人的決策是視機會而定的，處于個人價值觀為中心的動態波動中。企業還不可能自主地設計企業的文化，就算一些領導人有文化意識，類似“最低成本，最低價格”會在一些企業家式的創業者觀念中誕生，但在現階段這些只能稱之為目標，因為要做到這一點，需要企業自身條件跟得上，但規模、組織、人員等等因素都受發展階段的限制，企業的這種企業文化觀還不能在行為中得到體現，往往會被企業自身的行為否定掉。所以，這個時候的企業文化還不能夠提煉和固化，這種初期文化是“一種指明企業成功之道的經營哲理——一種不受時間局限的思想。”③

另外，也沒有企業制度對員工行為作指導，所以員工很難對企業的經營理念有統一明確的認識。這個時候，員工了解到的更多的是創業者的行事作風。從企業領導者的言行中，可以顯示領導者的習性和他們的基本信念。員工從中可以了解到領導關注什么，要求什么，對什么感到不安，獎賞什么，懲罰什么。這時員工對企業的期望更多的是工作和薪酬，所以員工會有意識的按照領導者的行事風格做事。但是他們對企業領導者的價值取向、做事風格、行為習慣并不一定認同。因為這個時期的大多數民營企業文化中人治的特點突出，在員工和企業創業者之間缺少必要的溝通和理解，雙方的關系更多的是一種雇傭的關系。雙方的短期行為明顯，人員流動率高。但如果隨著企業發展和經營不斷的成功，企業員工的行為會被逐漸強化，整個企業會強烈的帶有創業者個人色彩。

因此，創建期創業者建立的基本價值觀和經營理念往往成為企業整個創建期文化的核心，文化的良莠在這個時候已出現端倪，成為以后企業文化沿革的基礎，很大程度影響了以后企業文化變革的難度。一些優秀適合企業長期發展的創業者文化理念，例如“誠信”，如果能在創建期得到強化，那么它很可能會影響到企業的整個成長過程，甚至有可能成為企業文化的基調。這一點對于創業者審視和反思自己的人身哲學和價值理念，有意識地引導企業文化建設有現實的意義。

3 民營企業轉型期企業文化的轉化規律

如果能避開創業期的種種企業陷阱，民營企業便進入了生命周期的青春期。青春期企業最重要的轉型是制度和規范(A)的建立，企業自我控制力的系統化是當前階段的基本問題。這一階段企業中各種利益沖突激烈，最主要的沖突是發生在互補型領導集體中，以執行功能為特征的創業元老和制度和行政功能為代表的專業管理人員之間的沖突，轉型期最終應當以短期效率(A)取代短期效果(P)，而保留創新精神來保障長期效益。也就是說企業要解決好不適應企業成長的成員特別是家族成員的退出，同時處理好創業人員與專業管理人員之間的關系問題。

3.1 轉型期企業文化的轉化

首先，企業的高速發展，企業規模的不斷擴大，使得民營企業對各類專業人才、管理人才產生強烈的需求，而民營企業特別是家族企業歷來最大的缺陷就是對人才引進的排他性。因此，民營企業創業團隊和家族中很難產生充足的此類人才。所以在青春期，大部分民營企業對外部人才的有著強烈的依賴性，外來人員對企業原有的PAEI和控制力結構產生強烈的沖擊。而此時他們對企業來所說，不僅僅是服從，他們有著自己的經營理念和風格，不會盲從創業者的價值觀，勢必在企業的發展過程中對企業原有的文化產生沖擊和稀釋。再則，在創建期，對大部分民營企業創業者來說，企業是實現其個人目的需要。到了青春期企業開始有了市場和渠道的基礎，面對市場和競爭，創建期的經營思路和行為風格在這個時候會受到轉企業發展需要的極大挑戰。這時，“企業本身成為驅動因素而人成為被驅動因素。”④但大部分民營企業創業者的價值觀和經營理念都局限于創業期的行為模式，他們的遠景目標在青春企業到頭了，無法再依靠簡單的人情關系來維持企業的凝聚力。這時，分別基于企業需求的新的管理人員和創業人員的管理理念和價值觀的區別和沖突成為企業轉型期企業文化轉變的來源。

這時，企業不再是創業者一個人的領地，企業價值取向和經營思想也不再是少數人的權利，企業的文化能否實現從創建期的企業創建人文化轉化為建立在企業長期利益的企業遠景和經營思想，是轉型期企業文化成長目標。

3.2 轉型期企業文化的作用特點

青春期的文化作用過程是充滿沖突和矛盾的過程，是民營企業文化成長過程中的痛苦時期。

(1)新的管理風格和思想受到舊員工的挑戰。在進入青春后，對于那些老員工來說，工作和報酬可能不再是他對企業的唯一期望，同時也不再僅僅是任務的執行者。他們在創業期跟隨創業者所取得的成功，讓這些隨著創業者陪伴企業成長的員工，意識不到改變管理體制和員工行為的必要性。而基于新的管理風格的員工行為很難在短期內產生實際的成果，使它對人們產生激勵的作用。這使得企業的一些舊員工對待新的管理風格和經營理念，很難從觀念和行為上改變過來，可能在心中產生不認同甚至抵抗情緒。

(2)創業者本身對企業文化作用過程的影響。首先，民營企業在轉型期，創業者遇到的不僅是企業和家族的是日常事務經營管理權力下放的問題。因為企業和業務的擴大使得創業者不能再對所有的事都面面俱到地加以控制。更重要的所有權和經營權的分離問題也呈現在他們面前。創業者經常在授權和放權之間徘徊，成為企業成長的障礙。其次，大多數的民營企業創業者對自己強烈認同，希望能找到跟自己風格差不多，但能有做自己做不了的事的管理者(這難道不是自相矛盾嗎?)。他們希望能通過引進這樣的人來代替原有跟不上企業發展的人，然而卻不依賴于發展和建立一種制度文化，不重視營造這樣的文化氛圍和規范化的領導者，“優秀的管理制度不是馬拉松賽，而是一場接力賽”。⑤再則，企業規章制度無法約束創業者的行為。即使由管理人員建立規章和制度，但企業創業者往往是第一個違反的那么制度的權威性也會隨之消散，他們自己也往往成為企業規范化文化建立的瓶頸。

總之，青春期是一個企業發展的轉折期，是其性格定型的關鍵時期，它把有自律能力的企業和沒有自律能力的企業區分開來。在青春期，不能轉換文化而獲得自律能力的企業就無法繼續成長，無法進入生命周期的下一個階段。所以，民營企業必須在青春期地以組織化、系統化、制度化、穩定化，同時也必須發展出共同價值觀和行為準則。

4 民營企業成熟期企業文化的整合規律

企業成熟期包含了企業生命周期中的盛年期(PAEi)和穩定期(PAeI)。根據生命周期理論，盛年期企業既具有遠見和進取精神，同時有具有在青春期階段所獲得的的控制力，在這個時候的靈活性和控制力達到了平衡，企業可以有效地把握自己的行為，這個時候的企業變得能駕御機會而不是受機會驅使，在這個階段企業的結構業已形成。但隨著創業團隊的推出，制度和規范的盛行和不加約束，在穩定期，企業中的創業精神會逐漸喪失，企業文化比制度更加有影響力，制度和文化會逐漸為官僚化的提供了有利的保障和借口。而新領導人更多的產生于這種文化，更多的被企業和文化所驅使，如果不及時補救，企業會開始走向老化。

4.1 成熟期企業文化的整合

隨著民營企業發展的不同時期，企業的經營思想在不停的變化過程中，企業在市場和行業因素的基礎上，逐漸積累了一些有利與企業運作和經營的企業經營思想和行為風格。這個時候，整個企業的經營結構也開始趨于穩定，同時如何使得員工執行力得到提高，發揮文化的力量成為企業的要求。所以，在成熟期具備了提煉、整合企業文化的條件和需要。文化建設也有了實質和內容，這個階段才有可能系統的設計和表達企業文化，并將這些事情落到實處，而不會把企業文化僅僅作為手段，不會再輕的落入口號管理的陷阱。

這時候企業的文化作用來自于有意識的整合和企業發展和經營過程中形成的、基于企業競爭優勢的企業行為和思想上的共性，從思想和價值角度把分散的文化因素提煉出來，形成統一的企業指導思想，使文化的力量向企業的各個環節傳遞，促使企業各組成部分的連接和完善，促使員工在統一的指導思想下更有效率的發揮作用。

4.2 成熟期企業文化的作用特點

盛年期企業文化的作用將會長久的影響民營企業的行為方式。因為這個時候企業文化是建立在企業以前成功行為上總結出來的理念和思想，企業在習慣之后，行為上很難跳出它的范圍。根據生命周期理論，從領導人和企業的相互影響力在經過轉型期的變化后，從之前的領導者驅動企業的行為，轉為之后的企業文化驅動領導者的行為。

依查克·愛迪斯認為:“在更大的企業或處于企業生命周期上的高階段的企業，存在著被稱之為組織動力的東西。通過改變企業文化，我們也可以改變創業者的行為。而在小企業中，做到這一點沒那么容易。”⑥像聯想這樣大的、成功的企業中，他們在跨過青春后，總結出來的企業文化，并沒有因為領導者從柳傳志到楊元慶而發生改變，相反，他繼承企業的經營理念和行為風格。更典型的，拿外國的企業來說，像麥當勞，不知道從什么時候起，我們已經不記得它的CEO是誰了，我們知道的只是它那種為顧客良好的服務和工作中的良好行為，對麥當勞來說，它的CEO只是根植于一個優異的組織架構和良好的文化氛圍中，這種文化是建立在企業前期的各種變革和沖突的基礎上形成的。但正是因為企業文化的強大作用力，這種不僅是體現在員工行動上的風格，而且更深如企業員工的思想的企業文化，使得人們想要推動重大改革時，面臨整個企業較之轉型期更大的阻力，長遠下來，便會滋長僵化，散失創新精神。

在成熟期的后期，也就是企業生命周期的穩定期(PAeI)，企業走向老化階段，其主要原因就在于企業中的創新精神的散失。這個時期一方面或許由于民營企業領導人的更替，接班人卻不具備創業者的熱情、把握各種預見能力和承擔風險的意愿，他們把注意力集中在推動企業繼續前進運行，并且受到先前各種已經有的成就、規則的約束，但市場和環境是會變化的，顧客的需求和要求也可能因為時代的變化而有差異。另一方面，民營企業可能會憑借以建立的的經濟基礎以及經營風格進行多元化的操作、低資本擴張，因此可能造成企業產權結構的變化，但是企業原由的企業風格和文化卻會被刻意的強化和保留。但這些會助長企業中官僚化的發展，制度也會出現僵化，人們因為不愿意觸犯制度而守舊。要克服這種文化的慣性，就需要企業文化隨著企業的成長而變革。企業文化的變革，是民營企業走出穩定期文化定勢的推動力量。

綜上所述，根據企業所處的生命周期不同，企業內部的沖突、利益不同，面臨的問題、壓力不同，企業所擁有的選擇有所不同，因而要求不同的企業文化相匹配。但由于企業生命周期的內在規定性，每個階段企業文化的正常表現都有共性，盡管會因為企業屬性的不同，實現手段和表現形式上會有很大不同，但是價值取向和經營風格產生和改變的進程都有規律可循。對企業生命周期的分析指明了企業不同生命階段企業文化建設的要求、任務、對象和重點，說明了企業文化的產生、轉變和整合的階段特征。但并非所有的民營企業都會經歷這樣完整的過程。同時，企業文化建設并非完全被動的適應生命周期階段，良好的文化可以更加順利地引導企業進入下一個階段。當然，在實際操作的時候，要結合民營企業自己的特征和文化問題進行研究分析，才能界定和解決民營企業文化建設中的實際問題。

注釋

①④⑤⑥依查克·愛迪斯.企業生命周期[M].華夏出版社，2004.

②③約翰·科特，詹姆斯·赫斯克特.企業文化和經營業績[M].華夏出版社，1997.

參考文獻

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