達(dá)芙妮 做大5000家店的秘密

「條」「塊」 雙向管理齊下

依靠條塊管理，達(dá)芙妮不論是在門(mén)店數(shù)量，亦或品牌管理，都獲得了長(zhǎng)足進(jìn)展。

達(dá)芙妮通路發(fā)展歷程

1987年~1990年:生產(chǎn)製造 產(chǎn)銷(xiāo)合一

1990年~1995年:自創(chuàng)品牌，產(chǎn)銷(xiāo)分離，建立大陸內(nèi)銷(xiāo)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)

1995年~2000年:自創(chuàng)通路，批零合一

2000年~2005年:零售管理，批零分離，成立省級(jí)零售團(tuán)隊(duì)，建立人才庫(kù) ，門(mén)店從98家成長(zhǎng)至1581家

2005年~2010年:再創(chuàng)品牌，按品牌管理

門(mén)店從1581家成長(zhǎng)至4670家

2010年~2020年:管理品牌，條塊管理

「陳總，你什麼時(shí)候來(lái)烏魯木齊視察?我們?cè)谛陆查_(kāi)了不少店。」曾有一位銷(xiāo)售主管這樣問(wèn)陳英杰。

「對(duì)不起，實(shí)在沒(méi)有時(shí)間排到你們那邊。」作為達(dá)芙妮國(guó)際控股有限公司董事會(huì)主席，行程排得滿(mǎn)滿(mǎn)的陳英杰，面對(duì)下屬的期待，只能無(wú)奈拒絕。

門(mén)店將近5000家，遍及兩岸，女鞋「王國(guó)」達(dá)芙妮在過(guò)去二十多年中不僅品牌成長(zhǎng)十分快速，門(mén)店數(shù)量也一直往上跑。

陳英杰坦言，市場(chǎng)地域廣大，門(mén)店眾多，他個(gè)人幾乎不可能巡視所有門(mén)店，隨著達(dá)芙妮逼近5000家、擁有近6個(gè)品牌，只有實(shí)現(xiàn)「條」「塊」之垂直與橫向雙向管理，依靠強(qiáng)大的電腦IT系統(tǒng)，才能保證零售通路體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)，持續(xù)笑傲市場(chǎng)。

「條」垂直管理 高效占市場(chǎng)

大陸消費(fèi)市場(chǎng)大，區(qū)域廣，按照陳英杰的預(yù)計(jì)，未來(lái)20年內(nèi)，一個(gè)品牌至少可擁有一萬(wàn)家店。如在上海的200多家門(mén)店中，僅松江區(qū)就有10家「達(dá)芙妮」、10家「SHOES BOX鞋柜」、3家Aee、4家Ameda店(后三者均為達(dá)芙妮再創(chuàng)品牌)。

「其他地區(qū)還有這樣的情況，如何去管理這些店?」他表示，達(dá)芙妮目前的經(jīng)驗(yàn)之一，就是實(shí)行「條」垂直管理。

「『條』就是有地盤(pán)的，按區(qū)域來(lái)劃分。」他介紹，在「條」垂直管理中，從小到大依次為門(mén)店、經(jīng)銷(xiāo)小組、小區(qū)、中區(qū)、大區(qū)、總部。

比如一家店亦是一個(gè)地盤(pán)，門(mén)店店長(zhǎng)管理權(quán)最大;臺(tái)中縣則為一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)小組，桃竹苗地區(qū)則為一個(gè)管理小區(qū)，臺(tái)灣劃為中區(qū)，依次從屬。大區(qū)指的就是大陸華南、華東等地區(qū)，大中華范圍內(nèi)則以上海總部為最高管理層。

根據(jù)不同地區(qū)的大小，管理區(qū)塊所需的層數(shù)亦不同。「在臺(tái)灣的連鎖店可能只要建立二三層的管理區(qū)塊，但大陸要六層管理系統(tǒng)才夠用。」

達(dá)芙妮在大陸市場(chǎng)之管理區(qū)域，基本以省級(jí)地區(qū)為中區(qū)，地級(jí)市為小區(qū)，每個(gè)中區(qū)下設(shè)兩至三個(gè)小區(qū)，此外，大陸有近300個(gè)地級(jí)市，最起碼未來(lái)經(jīng)銷(xiāo)小組要有300個(gè)左右才符合不斷擴(kuò)大的規(guī)模。

劃分好管理區(qū)塊后，亦需要小至門(mén)店、大至大區(qū)都建有報(bào)表、庫(kù)存與帳務(wù)系統(tǒng)，一有情況，各個(gè)管理區(qū)塊即可迅速做出相應(yīng)調(diào)整，提高管理效率，穩(wěn)固當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。

「塊」橫向管理

隨時(shí)掌握門(mén)店訊息

「達(dá)芙妮以前也有遇到門(mén)店『作弊』的情況，比如一個(gè)店裡可能有兩個(gè)人已經(jīng)離職了，但門(mén)店在總部不知情的情況下仍然繼續(xù)領(lǐng)薪水!」陳英杰說(shuō)，「這時(shí)候就需要系統(tǒng)化的控管，讓專(zhuān)業(yè)部門(mén)處理。」

現(xiàn)在，在達(dá)芙妮所有的門(mén)店中，只要一個(gè)地方開(kāi)店，總部馬上派出技術(shù)部門(mén)安裝POSS系統(tǒng)，派遣店長(zhǎng)入駐管理，供應(yīng)鏈排出路線，商品部安排商品上架，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)亦給予各方面的培訓(xùn)與技巧指導(dǎo)，甚至連企劃都要即時(shí)跟進(jìn)。

這些即是與「條」垂直管理同時(shí)進(jìn)行的「塊」橫向管理，包括成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)支持、行銷(xiāo)企劃、銷(xiāo)售、供應(yīng)鏈管理、商品、人力資源、系統(tǒng)研發(fā)。只要開(kāi)店，所有部門(mén)齊齊上陣。

達(dá)芙妮之門(mén)店管理已經(jīng)細(xì)化至只要有店員去留情況發(fā)生，各區(qū)塊管理層即可及時(shí)掌控。「通過(guò)專(zhuān)業(yè)部門(mén)的協(xié)作，把所有程序下達(dá)到門(mén)店，每個(gè)門(mén)店發(fā)生的事，各區(qū)管理都能知道，這是達(dá)芙妮要的系統(tǒng)細(xì)化管理。」

目前達(dá)芙妮旗下有六個(gè)品牌，各由不同團(tuán)隊(duì)管理，亦發(fā)生過(guò)六個(gè)品牌管理者互相不認(rèn)識(shí)之狀況。因此達(dá)芙妮亦通過(guò)條塊管理多個(gè)品牌，讓品牌之間互相熟悉。

「最重要的是公司先有完善的IT系統(tǒng)，才能把市場(chǎng)區(qū)域做大。然后是找對(duì)店址，通過(guò)條塊管理快速開(kāi)店，并接受各種檢查，隨時(shí)反饋門(mén)店與市場(chǎng)情況。」陳英杰透露他本人負(fù)責(zé)「條」管理，負(fù)責(zé)「塊」管理的專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人則來(lái)自世界500強(qiáng)企業(yè)。

狠抓20%毛利率 確保門(mén)店賺錢(qián)

在達(dá)芙妮門(mén)店中，非自營(yíng)店接近1000家，一直控制在陳英杰認(rèn)為安全的30%比例以?xún)?nèi)，每年貢獻(xiàn)將近6億人民幣的生意。包括非直營(yíng)店在內(nèi)，如何保證每家門(mén)店的利潤(rùn)率?

在「條」「塊」垂直、橫向雙管齊下的管理系統(tǒng)下，達(dá)芙妮各個(gè)門(mén)店之廣告、海報(bào)、道具、裝潢等基本由總部專(zhuān)業(yè)部門(mén)「包辦」，店長(zhǎng)的壓力與能力，則來(lái)自總部硬性規(guī)定的、必須達(dá)到20%毛利水平。

陳英杰分析，女鞋屬流行行業(yè)，降價(jià)很快，加上換季因素，一旦銷(xiāo)售情況不佳則影響到庫(kù)存。達(dá)芙妮是上市企業(yè)，亦有私募基金TPG入股，投資人只看利潤(rùn)，企業(yè)就必須狠抓毛利。

「必須採(cǎi)取利潤(rùn)中心制，毛利指標(biāo)以月份來(lái)計(jì)，做到天天盯毛利，如果銷(xiāo)售下降，還要通過(guò)報(bào)表系統(tǒng)對(duì)比市場(chǎng)情況，找出原因。」他表示，「店長(zhǎng)或經(jīng)銷(xiāo)小組我可以不認(rèn)識(shí)他們，但我必須知道報(bào)表上的數(shù)字，如果做不到規(guī)定的20%毛利，那只有被淘汰掉。」

數(shù)據(jù)顯示，達(dá)芙妮2009年全年?duì)I收58.32億港元，同比增長(zhǎng)10%，銷(xiāo)售成本為26.25億港元，全年毛利率55%，比2008年增長(zhǎng)了2.3個(gè)百分點(diǎn)。

時(shí)至今日，連鎖系統(tǒng)越來(lái)越龐大的達(dá)芙妮，已不再是當(dāng)初有20多條外銷(xiāo)生產(chǎn)線、沒(méi)有人愿意做內(nèi)銷(xiāo)的制鞋企業(yè)。

「從生產(chǎn)製造到自創(chuàng)品牌、自控通路，再到零售管理，以及目前的再創(chuàng)品牌，進(jìn)行『條』『塊』管理，這是我們走的路程。」陳英杰相信，未來(lái)十年裡，隨著「條」垂直、「塊」橫向雙管齊下，達(dá)芙妮將快速實(shí)現(xiàn)「多品類(lèi)、多品牌、多檔次、多渠道」之目標(biāo)，做零售商，更做品牌商，繼續(xù)壯大鞋業(yè)「王國(guó)」。