關于公司并購文化整合的思考

并購后的重組，需要對存量資產和增量資產進行重新整合，這種整合是一個組合、調整、配置的動態過程。

并購已成為很多公司加快發展的一條重要路徑。很多公司通過兼并重組實現了資源的優化配置，實現了資本的積累和擴張。然而，并不是所有公司的并購都帶來了企業價值的增長。據統計，在全球的并購活動中，有超過一半的并購行為最終證明是失敗的。可以說，并購是一項高風險的經營行為。并購為什么會失敗，原因多種多樣，并購交易完成后的文化整合就是很重要的原因之一。

并購后的重組，需要對存量資產和增量資產進行重新整合，這種整合是一個組合、調整、配置的動態過程。一般而言，技術、市場、生產、財務等方面的整合相對會比較順利，但雙方在文化上出現沖突卻屢見不鮮。如上汽收購韓國雙龍。忽視了并購雙方企業文化的差異，沒有妥善解決文化沖突，未能進行有效的文化整合，最終導致并購失敗。吉林通鋼集團出現的總經理被毆致死群體性事件，在一定程度上也是企業文化沖突的外在表現。企業文化是什么，有多種解釋。通俗地講，企業文化就是員工在市場競爭的關鍵時刻，如何以與眾不同的、具有企業自身特色的獨特方式進行應對。企業文化的作用就在于提升企業的核心競爭力，因此，并購企業要采取有效方式實現與目標企業的文化整合。

認識文化的繼承性和差異性

首先，并購方在了解自己企業文化的基礎上，要認真調研和分析被并購方企業文化的特點，認識到雙方文化差異存在的客觀性，進而尋找雙方文化整合的切入點，制定文化轉變策略，避免盲目性。要清醒地看到，企業文化的改變不可能是突變的，必須充分理解被并購方原有的文化，維持和延續其中積極的部分，通過漸進式的路徑實施新的變革。

其次，在并購與被并購企業之間，不可能存在完全的“文化平等”，而必須有一個首選文化導向，即使在兩個實力基本相等的公司之間也是如此。通常是并購方文化占據主導地位，這樣文化整合才會有方向，才能避免無休止的爭論。

充分溝通，有效引導

首先，并購方的管理者要重視同被并購方管理層的文化溝通，充分尊重他們，了解他們的風格和能力，并根據他們的特長予以妥善安置，盡力為他們提供個人發展的機會，盡快促成他們的文化轉變，而他們的轉變又會極大的推進整個被并購方的文化轉變。

其次，要加強同被并購方員工的文化溝通，通過多種渠道向他們傳達并購信息，讓他們了解并購的好處，消除他們的疑慮，穩定他們酌情緒。要充分利用職代會、工會活動和員工培訓等平臺，向他們清晰講述并購方的文化內涵，增強他們對新的文化環境的適應性。

成功的文化整合需要領導者發揮較強的慟調作用。因此，領導者要擺正位置，著眼大局，換位思考，要求大同存小異，做好疏導和平衡。要全面客觀分析各方面的情況，找到問題的關鍵所在，把事關全局的事情處理好。在復雜情況下，一方面要敢于堅持原則，敢于承擔責任，果斷堅定決策；另一方面要做好思想疏導，動之以情，曉之以理。只有做到剛柔相濟，做到原則性與靈活性相統一，才能營造融洽的工作氛圍，逐步實現文化整合的目標。

落實在行為的轉變

宣講企業戰略前景和價值理念，只是文化整合的開始，而行為的轉變才是文化整合的關鍵。

首先，被并購方主要管理人員的模范帶頭作用最為重要。他們的行為具有很強的示范作用。因此，對管理層的人選必須進行文化適合性的考察，文化相悖者不能安排在重要的管理崗位。

其次，要培養和樹立各個層次人員的行為轉變的標桿。把他們放在顯著的崗位上，支持幫助他們取得顯著的工作業績，并大張旗鼓地予以表彰獎勵，使之發揮對全體員工行為轉變的引領作用。

文化整合期要縮短

并購交易完成后，文化整合的速度不同，產生的結果也不同。文化整合是一個痛苦的過程。也是一個耗費金錢的過程。漫長的整合期一般會造成人才的流失，還會增加成本，直接影響并購后經濟效益的提高。

很多管理者認為，文化需要慢慢融合，員工需要充足的時間進行調整。其實，在當今社會，變革已經成為人們的一種持久行為，企業并購只是一次特殊變革而已。當并購發生的時候，員工內心一般也都期望發生巨大變化，他們已經做好了接受這種變化的準備。縮短整合期，減少未來的不確定性，對實現并購目標非常重要。當然，徹底完成文化整合確實需要經過多年的努力，但是并購者仍然應當只爭朝夕，提高效率。