百盛集團本土化策略研究

摘要百盛餐飲(也譯作“百盛”)集團是全球餐廳網絡最大的餐飲集團，在中國，百盛相比其全球最大的競爭對手麥當勞，無論是在開店數量還是在推出的產品方面，都很有優勢。能以速度優勢擊敗麥當勞搶占中國市場，絕對不是匹夫之勇，“走有中國特色的道路”即成功實施本土化策略才是無往不盛的法寶。本文以百盛餐飲集團的本土化策略作為研究對象，結合百盛在中國的發展實踐，分析研究了百盛的本土化策略的成功之處，從個案中找出普遍的成功經驗，用來指導中國企業跨國經營更好更遠的發展。

關鍵詞百盛集團 本土化策略 跨國經營

中圖分類號:F713.3文獻標識碼:A

在經濟全球化的今天，中國作為世界上最具魅力的新興市場之一，吸引著包括百盛在內的若干家跨國公司紛紛來華投資，同時在國家“走出去”策略的鼓勵下，中國本土企業也開始調整自己的策略，以更積極地姿態從事全球經營。實施本土化策略是企業跨國經營取得成功的必由之路。本文以百盛餐飲集團的本土化策略作為研究對象，結合百盛在中國的發展實踐，分析研究了百盛的本土化策略的成功之處，從個案中找出普遍的成功經驗，用來指導中國企業跨國經營更好更遠的發展。

1 百盛集團簡介

1997年百事可樂公司為了突出發展軟飲料的核心業務，將旗下的必盛客、肯德基和塔可鐘3個餐飲品牌分離出來，成立百盛全球餐飲集團，并在紐約獨立上市。百盛餐飲集團是全球餐廳網絡最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區擁有超過35，000家連鎖餐廳和100萬多名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘、AW及Long John Silver's(LJS)五個世界著名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮連鎖餐飲領域名列全球第一。2007年百盛全球營業額達100億美元，其中包括直營和加盟費收入。

百盛餐飲集團中國事業部(Yum! Brands Inc.， China Division)隸屬于在美國紐約證券交易所掛牌上市的百盛全球餐飲集團(Yum! Brands Inc.)，是中國最大的餐飲集團。百盛餐飲集團中國事業部為百盛全球餐飲集團中國總部，于1993年在上海成立，它為包括中國臺灣、泰國在內所有獨資、合資和特許經營的肯德基、必盛客、必盛宅急送、塔可鐘、東方既白餐廳提供營運、開發、企劃、財務、人事、公關事務以及特許經營等服務。至2008年3月底，百盛餐飲集團中國事業部已成功地在中國大陸開出了超過2，100多家肯德基餐廳，超過350多家必盛客餐廳，60多家必盛宅急送餐廳，14家東方既白和3家必盛比薩站，員工人數超過16萬名。公司多年來一直被商務部評為中國餐飲百強企業第一名。2007年中國百盛的營業額為215億人民幣，是百盛全球餐飲集團中增長最迅速的部分。

2 百盛集團的本土化策略研究

無論是在美國本土還是在海外市場，百盛與麥當勞都是旗鼓相當的對手。長期以來，麥當勞都充當“領跑者”的角色，百盛則是其最強勁的追趕者。但在2002年，雙方的地位發生了微妙的變化，麥當勞破天荒地出現了自1965年成為上市公司以來的頭一回虧損，宣布關閉全球175家快餐店，同時從中東和拉丁美洲撤退，停止在海外4個國家的“圈地”項目。但在同一年，百盛收購了美國約克郡全球餐飲公司1旗下的艾德熊和大個子約翰兩大品牌，這樣，世界十大餐飲品牌百盛獨占其五，并高調宣布每年至少美國本土之外增開1000家分店。2003年，麥當勞與在百盛集團占有絕對份額的肯德基呈現出截然不同的發展態勢。麥當勞是求穩求準的“保守期”，肯德基是求快求狠的“擴張期”。在中國，百盛相比麥當勞，無論是在開店數量還是在推出的產品方面，都很有優勢。能以速度優勢擊敗麥當勞搶占中國市場，絕對不是匹夫之勇，“走有中國特色的道路”才是無往不勝的法寶。

2.1 產品本土化策略

從2001年7月開始，肯德基開始力推中國味新產品，在不到兩年多時間里，先后推出“鹽酥半翅”、“番茄蛋花湯”、“老北京雞肉卷”、“川辣漢堡”、“雞蛋肉松卷”、“四季鮮疏”等十幾個中式品種。值得注意的是，即使是同一種產品，其口味也隨餐廳的地理位置的不同而有所變化。在必盛客，為襯托中國的中國年的氣氛，推出了“祈福迎祥”大餐，讓中國的消費者嘗到了中國式的臘味披薩。過年時節，在必盛客歡樂餐廳，既有成雙成對的情人在用餐，也有不少中國家庭選擇在必盛客享受“臘味豐年”帶來的過年好味道。這也正能說明，越來越多的中國消費者接受并喜愛必盛客。同時，必盛客進入中國市場以來，在保持其傳統基礎上積極實施本土化策略，不斷開發出適合中國人口味的披薩，如海鮮披薩。另外必盛客還根據中國人喜歡雞類食品的特點，推出了受到中國消費者喜愛的風情香雞翼，成為必盛客的一個特色招牌產品。

2.2 采購本土化策略

作為百盛旗下一大品牌的必盛客，在我國，以前70%的原材料依靠進口，現在本土采購份額已經占了95%。也正是由于采用本土化的采購策略，必盛客才得以以降價回報消費者。另據有關資料表明，肯德基在中國的本地原料采購比例也已經達到95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。這樣不僅有利于肯德基控制成本，還有利于迎合中國當地消費者的民族感情和消費習慣，使肯德基這種洋快餐更容易被消費者接受，加速消費量，更好地獲取更多的利潤。

2.3 管理本土化策略

2004年5月下旬，中國百盛餐飲集團宣布:國內130多家必盛客分店的經營管理權已全部收回。必盛客中國區經理羅維仁表示，必盛客以后不采用加盟店經營的模式，而是由百盛總部統籌管理及業務擴張。而肯德基經過幾年的實踐，在中國已經建立了比較成熟的適合中國市場的特許加盟制度，從加盟者的選擇到餐廳培訓、扶植的過程，以及日常的產品質量監督等都已經比較完善。和同門兄弟肯德基相比，必盛客顯得更加謹慎保守，但這正是百盛經營管理本土化策略的體現。因為肯德基是中檔快餐，而必盛客是中高檔正餐，其品牌在中國尚待成熟，時下關鍵是要提升品牌的含金量而非盲目擴張。必盛客需要掌握直接控制權，建立一個統一協調的管理體系，從而更好地促進必盛客的更長更遠地發展。

2.4 品牌本土化策略

百盛最主要的市場策略之一，就是要成為多品牌整合的領導者，也就是讓消費者在一家餐廳中，可以享受到2種或以上品牌的美食。然而在中國市場，百盛卻反道而行，推行“精品策略”。百事董事長表示，在今后較長一段時間內，百盛將全力發展肯德基，必盛客和東方既白三個品牌，不再引進其他品牌，因為她覺得多品牌策略不適合中國市場，在中國，百盛的目標是集中做大最強勢的品牌。在2003年春節，肯德基的山德士上校穿上了大紅色中式長袍，頭戴瓜皮小帽，滿臉慈祥的笑容。這位“唐裝上校”和麥當勞越來越洋派品牌相比較，使肯德基更具有親和力?？系禄鶎嵤┑倪@種品牌本土化的策略，使肯德基致力的品牌形象與麥當勞拉開了差距，代表的中國傳統的家庭、親情、友愛，這不僅有效避開了競爭對手營銷傳播上的干擾，而且還吸引了原本對洋快餐有排斥心里的中老年消費者。

2.5 人才本土化策略

在人力資源方面，百盛比麥當勞做得更好，百盛的員工已經100%本土化，麥當勞則還有少數高層管理人員來自美國總部。百盛在中國的快速擴張，當然得益于百盛的人才本土化策略。截至2008年3月底，百盛在中國擁有的員工數已經超過了16萬人，其中90%以上是基本業務單元—餐廳的服務和管理人員，這些人員從被錄用起就被量身設定了專門的培訓與發展計劃，以配合整個系統的運營。自1996年起，百盛專門建立了為餐廳管理人員進行訓練的專業基地—教育發展中心，每年為來自全國各地的2000多名肯德基的餐廳經理人員提綱上千次的培訓課程。據統計，僅肯德基進入中國15年來，累計培訓員工20萬人次，基本培訓資金投入超過2.4億元人民幣。作為在中國市場經營多年的本土化運作過程中，自然不會忽視中國特殊的文化背景。據介紹，人文方面的培訓越來越受到重視，《紅樓夢》、《三國演義》、《論語》之類的中國傳統文化精髓已經被列入了中高層管理人員的培訓之中。

2.6 服務本土化

服務是產品質量的延伸，沒有良好的服務就沒有好的銷售量，這在餐飲行業表現的尤為突出。百盛對此也非常重視，在肯德基，只要你進入餐廳，不論消費與否，你都會得到餐廳工作人員熱情禮貌的問候和周到體貼的服務。在肯德基，無論你就餐的時間有多長，甚至你根本不就餐只是占著座位，都不會有侍應生來趕你走，因為他們重視服務水平和質量。據統計，在西方發達國家，每位顧客在肯德基消費的時間約為5分鐘，而在中國平均每位消費者的消費時間達到了20分鐘，為此，肯德基在中國的店面都很大，環境優雅舒適，適合長時間的就餐聊天等。而且，中國的很多消費者都是家長帶著他們的孩子來消費，為了給攜帶嬰幼兒的父母提供方便，肯德基專門備有小孩子桌椅和肯德基兒童天地。正是由于肯德基熱情周到的服務，使得這個品牌在中國這個禮儀之邦備受消費者的青睞。

3 百盛集團的本土化策略對中國企業跨國經營的啟示

百盛餐飲集團于1987年進入中國，建立中國百盛餐飲集團。自1987年肯德基在中國開出第一家洋快餐以來，肯德基便一路領先于中國餐飲連鎖業，業內人士認為，進入中國20多年的洋快餐已進入花樣年華，而成功地實施本土化策略，是百盛取得成功的一大關鍵原因所在。在經濟全球化的今天，中國作為世界上最具魅力的新興市場之一，吸引著包括百盛在內的大的跨國公司紛紛來華投資，同時在國家“走出去”策略的鼓勵下，中國本土企業也開始調整自己的策略，以更積極地姿態從事全球經營。發展跨國經營是促使我國經濟持續、快速、健康發展，提高我國綜合國力的關鍵。近年來，國內的海爾、春蘭、海信等知名企業率先走出國門，大力開拓國際市場，取得了顯著的經濟效應，品牌影響日益擴大的同時，國際競爭力也日漸提升。然而，我國企業國際化起步較晚，生產經營能力弱，再加上管理落后，管理體制不健全，所以他們的國際化發展并不順利。為了避免“水土不服”帶來造成經營困難，更好地滿足異地市場需求，本土化策略已經成為我國企業跨國經營的必然選擇。因此，我國企業應向成功的百盛餐飲學習，學習它在本土化策略中的創新體制和成功經驗，從而更好地在國際競爭中發展壯大。百盛餐飲集團的本土化策略對我國企業跨國經營的企業主要有以下幾個方面的啟示:

3.1 注意文化兼容問題

百盛集團的本土化策略是在跨文化沖突的背景下所實施的一種同本土文化相兼容的一種策略，實質上是迎合并兼容東道國文化心理，使當地消費者產生文化認同，從而解決跨文化沖突的一種管理模式。百盛的這種管理模式包括以下內容:人員管理的文化兼容;產品和服務的文化兼容;策略同盟上的文化兼容。人員管理的文化兼容實質上是在管理過程中以人為本管理原則的體現，管理以人為本就必須尊重員工的傳統文化，我國企業在進行跨國經營時，要尊重當地的員工，以人為本，創造和諧，尊重當地文化，并吸收當地文化的精髓，使我國的文化同當地的文化充分結合，從而使員工形成對企業的認同感，也使當地的消費者認同企業所提供的產品和服務。我國企業在參進行跨國經營時必須要了解子公司所在國的風俗習慣、宗教觀念以及人們的生活習慣等方面，在充分把握當地文化的基礎上，按照當地的文化來塑造品牌，使產品品牌在當地人心里上更容易被接受，例如百盛的東方既白。在策略盟友的選擇上，我國跨國經營企業的企業應該做到策略盟友的本地化，兼容當地企業，從而兼容當地文化，主要表現為供應商的本地化。例如2004年，百盛集團的肯德基與王老吉建立策略聯盟，在廣東省范圍內，廣州老牌涼茶王老吉正式登上肯德基的柜臺?？傊?，我國企業跨國經營要樹立機遇文化的企業核心競爭力關鍵，核心競爭力除了技術外，還必須重視文化因素，一方面要使自己的企業文化具有文化品味，另一方面還要使自己的文化同當地文化充分結合，這樣才能在國際競爭中更具實力，避免跨國經營中的文化障礙。

3.2 注意地理位置的選擇問題

地理位置因素是企業經營的重要因素，特別是餐飲連鎖經營更是如此。店面的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現經營標準化、簡單化、專業化的前提和基礎條件。百盛在對店面的選址上是非常重視的，例如百盛肯德基的選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，一個是總部。肯德基通過全面、深入的市場調查，確認進入中國市場，必須以大城市作為目標市場:用100%的精力進攻北京，然后是上海、杭州等。因此，我國企業特別是餐飲業對顧客數量有較大要求的行業，在跨國經營時，必須注意選址的重要性，根據企業的經營目標，根據當地消費者的需求，綜合考慮各種主客觀因素進行選址，提升選址的成功率，從而提高企業的核心競爭力。

3.3 以顧客為導向的市場調研

充分的市場調查研究是正確決策的先導。百盛集團實施本土化策略也是建立在對東道國市場充分調研的基礎上的。必盛客進入中國市場以來，在充分調查，掌握中國消費者需求的基礎上，不斷開發出適合中國人口味的披薩，如海鮮披薩。另外必盛客還根據中國人喜歡雞類食品的特點，推出了受到中國消費者喜愛的風情香雞翼，成為必盛客的一個特色招牌產品。不同國家的消費者有著不同的消費習慣和喜好，他們對產品的外觀、功能、質量、品牌等有不同的要求。這就要求我國企業在跨國經營時能夠對當地消費者進行充分的調查研究，了解他們的消費動機及行為模式，開發出適應當地消費者需要的產品和服務，以本土化、人性化的產品設計和服務創新，體現出對消費者的體貼和關愛，拉近與消費者的心理距離，樹立良好的企業形象，使企業更好地被當地消費者接受。

3.4 關注東道國國計民生，熱心公益事業，體現人文情懷，真正地將企業融入東道國大環境中去

作為中國社會的一分子，中國百盛秉承“回報社會”的企業宗旨，積極關心需要幫助的人們。其主要形式是贊助中國兒童和青少年教育事業以及普及健康知識，倡導均衡飲食，適當運動的健康生活理念。據統計，十多年來百盛旗下肯德基直接和間接用于公益方面的捐款已達6，600多萬元人民幣。而旗下的必盛客也積極參與獻血、植樹、捐贈等多項社會公益事業。5.12大地震發生后，百盛集團和員工捐款已超過2100萬。中國扶貧基金會發起“捐一元，獻愛心送營養”活動，百盛集團積極響應，希望通過多年來在餐飲和營養健康方面積累的專業經驗，為災區兒童的健康成長獻一份愛，出一份力!百盛的這種作為特別值得中國企業的學習。中國企業在跨國經營的過程中，像百盛一樣需要面對的是一群有著自己的文化，習慣和民族情懷的異國消費者，如何讓這些消費者和政府團體能夠真正從心里接受企業是一個關鍵的關鍵問題。作為中國企業只有將自己真正融入東道國的環境中去，向這個國家的一個國民一樣關心國計民生，熱心公益事業，去尊重和愛護這個國家的國民，才能被他們接受，尊重?？傊?，我國企業跨國經營必須力所能及，樹立良好的企業形象，從而幫助企業更好的發展。

百盛餐飲集團實施本土化策略，在全球取得了巨大的成功。這當中有很多的經驗和教訓值得中國實行跨國經營的企業去學習和借鑒。中國企業成功地走出去，不僅關系到企業自身的發展，也關系到中國經濟能否更好地發展。中國企業應該積極制定企業的全球發展目標，靈活實際地實施本土化策略，借鑒相關企業的經驗教訓，從而在跨國經營的道路上走好走遠。

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