中小企業可持續發展的戰略選擇

摘要:傳統的中小企業戰略規劃很少考慮企業資源的有限性，并且忽視了競爭對手特別是大企業的反應，因此制定的戰略并不適宜中小企業的持續發展。文章基于資源理論和競爭互動的視角，深入分析了中小企業傳統戰略存在的缺陷，在此基礎上提出了中小企業可持續發展的四大戰略選擇，即彌補戰略、差異替代戰略、“搭便車”戰略和戰略聯盟。

關鍵詞:中小企業;戰略聯盟;傳統戰略;資源限制

改革開放二十多年來，我國的中小企業取得了迅猛發展。目前中小企業占全國企業總數的99%以上，實現工業總產值占全國的60%，實現利稅占全國的40%，并提供了大約75%的就業機會。中小企業在國民經濟中具有獨特的地位，對我國經濟增長和社會發展起著不可替代的作用，而且，他們在未來經濟發展中的地位將不斷提升。但是，長期以來，由于片面地強調大企業的作用，各方面的優惠政策都傾向于大企業，對中小企業缺乏重視，并且在我國“重大輕小”的思想觀念根深蒂固，中小企業特別是非國有中小企業常受到歧視性待遇，再加上中小企業自身存在的諸多天然的缺陷及劣勢，阻礙了中小企業持續發展，中小企業死亡率很高，根據有關數據統計，平均壽命只有2.9年。筆者認為，外界宏觀環境對于中小企業可持續發展固然重要，但是如果中小企業完全依靠政府政策的支持且忽視戰略的制定來發展必然喪失其靈活性和頑強的生命力。因此，本文重點針對目前中小企業自身存在的傳統戰略缺陷，并結合當前市場形勢的綜合分析，以求探尋中小企業的發展戰略，從而實現企業的可持續發展。

一、 中小企業傳統戰略存在的缺陷分析

關于中小企業戰略的研究，從大量著作中，我們可以發現他們研究的領域主要在于以下三個方面:(1) 確認中小型企業的成功因素(例如，穆爾和郎格內克，1987;庫克，1992);(2)描述戰略制定的過程(例如，沃特沃斯，1987;斯卡佰勒和齊默，1991;拜德，1994);(3)尋求中小型企業日常經營的啟示(例如，貝內特，1989;坦肯頓和博耶特，1991)。從中我們可以研究發現，中小企業戰略制定的命題前提和戰略規劃工具都存在局限性，缺乏考慮中小企業的資源劣勢，并且忽視競爭對手特別是本行業中大企業的反應。

1. 中小企業戰略制定的命題前提存在缺陷。關于中小企業戰略的著作普遍有兩個致命的缺陷。首先，雖然這些著作都將焦點放在中小企業身上，但是它們針對中小企業的戰略規劃都沒有將中小企業面對的資源限制問題考慮進去。相反，它們將那些無疑是為有著豐富資源的大企業而設計的戰略框架挪用到中小企業身上，或者作為解決方案推銷給中小企業，而毫不考慮資源上的局限性對中小企業制定競爭戰略有何影響。另一個缺陷是，雖然一般都認為競爭者的反映是一個重要的因素，但是關于中小企業的著作所包括的戰略建議并未考慮這一點，尤其是大企業的反應。然而中小企業能否在它們的市場范圍內生存下去，來自大企業的競爭性反應是至關重要的。這是因為中小企業資源有限，允許它們犯錯誤的余地很小，而大企業財力雄厚，可以輕松地對中小企業創造的利基市場發動積極攻擊。

總之，現有的著作并未充分的指出，被資源所束縛的中小企業能如何預期和如何應對大企業的競爭。正因為缺乏專門的中小企業戰略研究，大多數中小企業在面對大企業的競爭時，為得到指導而求助于通行的戰略制定方法，卻未意識到這樣做的潛在危險。

2. 中小企業戰略規劃工具的局限性。目前，最為流行的兩個戰略規劃工具是戰略決策業務構成分析法和波特(1980)的三類戰略構架。在這里我們主要深入分析這些傳統的戰略規劃工具在中小企業中的應用，以此發現它們的局限性。

(1)業務構成分析法。從概念上來講，業務構成分析法(包括波士頓咨詢公司模式:BCG 法和美國通用電氣公司模式:GE法)是基于兩個構想提出戰略建議，即“市場吸引力”(其中市場增長率是一個因素)和“企業實力”(相應市場份額是一個因素)。基于兩個緯度來制定戰略規劃，在實際的運行當中確實體現了一定的科學性和實用性，但是我們也應該深入分析它的局限性。

①在BCG法中，暗含的假設是高速增長的市場比低速增長的市場更有利可圖，而且利潤會隨著市場份額的增加而增長。這兩個假設前提在競爭的環境中都是值得懷疑的。

②可以替代BCG法的另一個業務構成分析法是GE法，這個方法更復雜一些，因為它要求對市場吸引力和企業實力進行多因素分析。然而，多因素分析法本身就是主觀的，因為通過設定適當的權重和比率將這些因素劃分到兩個主要的構想類型中去，這個過程就打破了因素的多樣性。如果沒有客觀標準來決定的話，適當的權重和比率應當是多少就無法確定了。

③即使能正確、客觀地確定投資類型，我們也還會遇到另一個問題，即業務構成戰略規劃的模糊性。四個標準區域構成一個圖組，根據劃分的投資類型，分別是“保持、投資、收獲和淘汰”。雖然，這對在業務構成之間的資源分布給予了一定的指導，但并不能為如何利用資源來爭奪市場來提供具體的細節分析。總之，業務構成戰略規劃只是引導一個公司根據某個業務構成的類型，決定是否向它加大投資，卻沒有根據公司的資源條件，為它如何爭奪市場而提供戰略指導。

④作為戰略決策的工具，業務構成分析法最嚴重的局限是它沒有明確地考慮競爭的相互作用，沒有考慮競爭對手的反應，這極大限制了它的適用性。在現實生活中，沒有哪個業務的運作是在沒有競爭的環境市場中。事實上，市場上互動性越來越強，競爭也越來越激烈，忽視競爭對手的反應將會離失敗不遠。

⑤最后，由于業務構成分析法沒有明確地考慮競爭者的相互作用，所以在戰略規劃中忽視了資源的重要性，以及是否缺少所需資源。

(2)波特的競爭戰略框架。20世紀80年代，波特就在《競爭戰略》中提出了三種基本競爭戰略，即總成本領先戰略(Overall Cost Leadship)、標歧立異戰略(Differentiation)和目標集聚戰略(Focus)。總成本領先戰略和標歧立異戰略都要求企業具有強大的資金實力，擁有豐富的資源為后盾，而這一點對于資源缺乏的中小企業來說，就具有很大的局限性。目標集聚戰略主要是針對市場縫隙以及需求尚未得到滿足的利基市場所開展的戰略。但是，勞恩斯泰因在1986年提出，集聚戰略有可能不是中小企業惟一的選擇。中小企業畢竟不是大企業的翻版，大企業應用的戰略規劃并不一定適合中小企業。如表1所示，中小企業資源劣勢的情況使得它們不適宜采用波特所說的三種戰略。

可見，波特的三種戰略制定的前提條件并不是完全針對中小企業(總成本領先戰略和標歧立異戰略主要是針對勢力雄厚的大企業，目標集聚戰略也有可能不是中小企業惟一選擇)，從上表1中我們們可以發現，每種戰略對于中小企業的應用都存在或多或少的局限，因此波特的戰略框架對于中小企業的適用性值得斟酌。

二、 中小企業可持續發展的戰略選擇

中小企業的戰略選擇依賴于兩個關鍵因素:第一，目標市場——是一個起初被大企業忽視的市場，還是一個大企業正在提供服務的市場;第二，較大競爭對手的預期行為——選擇攻擊還是容忍。因此戰略的選擇必須考慮自身的資源劣勢和競爭對手特別是大企業的反應。

1. 彌補戰略(Make-up)。彌補戰略就是集中資源來滿足被已有供應商忽視的一些選定的利基市場的潛在需求。考慮到中小企業有限的資源，瞄準和集中于利基市場而非整個市場，市場開發的資源要求就降低了。而且，通過將力量集中于目標利基市場中未被滿足的需求，中小企業能很好地發展和取得先入者優勢，這一點對于排斥未來市場進入者非常重要。此外，如果中小企業選擇被現有供應商忽視的市場縫隙，提供差異產品，由競爭而導致失敗的風險就會降低。這是因為，采取彌補戰略，中小企業可以避免與現存才供應商進行成本過高的直接競爭。目標利基市場缺少競爭，邊際利潤就會實現。最后在利基市場集中資源可以使中小企業進一步理解目標消費者的潛在需求。以上都是從正面的角度看彌補戰略帶來的優勢。從另一個層面看，中小企業在目標利基市場獲得邊際利潤，那么將會面臨大企業的潛在進入，從而威脅到中小企業在該利基市場上的控制力。并且中小企業缺乏規模經濟與范圍經濟的優勢，要想獲得建立在成本基礎上的競爭優勢是十分困難的。因此，中小企業應該集中資源獲得無形方面的競爭優勢，如品牌效益;消費者信譽和客戶關系;分銷系統等等，以此來彌補自身的資源限制帶來的劣勢。

2. 差異替代戰略(Differentiation Substitute)。差異替代戰略是將現有企業供應的相同市場設定為目標市場，提供的產品和服務可替代現有企業的產品和服務，但存在差異。彌補戰略的目的是達到戰略上的適合，從而獲得競爭優勢，避免與大企業的直接競爭，正因為如此，市場彌補者關注被大企業忽視的市場縫隙。相反，采取差異替代戰略，中小企業成功進入市場的關鍵在于它們有能力迫使現有企業容忍它們的進入。在采取替代戰略時，中小企業有意瞄準已被現有大企業全面開發和建立的市場，向這些市場提供可替代的、而非全然不同的產品和服務。這意味著中小企業不做被忽略的利基市場的先驅者，而做已建立市場的后進入者。產生的優勢包括:在市場需求可確定時，節省了市場和產品開發方面的費用，擁有學習大企業經驗的機會，以及因此而避免代價沉重的錯誤，并減少了失敗的風險。

3. “搭便車”戰略(Free-rider)。“搭便車”在經濟學中設計的理論內容是:在拒絕消費者不付費就從公共產品和服務供應中受益時，所需要的成本和面臨的困難。在商業界，“搭便車”具有一些共同的特征，即:(1)存在市場先入者，它為市場開發的全面工作支付了可觀的成本;(2)存在另一方對先入者戰略的模仿，它們不用支付費用就有機會坐享其成;(3)先入者在搶先占領市場時，并/或在與“搭便車”者對抗的過程中，要面對困難并產生成本。因此，從實質上說，“搭便車”戰略就是為了從最先進入市場的企業所創造的機會中獲利，同時又避免了產品開發產生的費用，而且對先入者進行模仿的市場進入戰略。“搭便車”戰略對中小企業來說在很多方面都是合適的。首先，先入企業已開發好的市場作為目標市場，可以使中小企業由于需求不確定而產生的風險降低。另外，也可以節省大量的市場開發費用。第二、中小企業能通采取“搭便車”戰略盡享后發優勢的利益。作為市場的后入者，可以學習先入者的經驗教訓，可以節省研究以及產品開發的費用，所有這些都能有效地降低中小企業進入市場的成本。因此，即使資源有限，中小企業也能成功進入市場。最后，通過采用“搭便車”戰略，中小企業“蠶食”大企業的市場份額也是有可能做到的。因為大企業在對抗中小企業時總是面臨著成本，當成本大于收益時，大企業也只有容忍中小企業的進入。

4. 戰略聯盟(Strategic Alliance)。戰略聯盟就是通過多個中小企業間的合作，目的在于通過聯合所能得到的回報超過單個企業依靠自己所能獲得的回報。多種途徑能使中小企業從戰略聯盟的形成中獲益。如下表2所示。因為中小企業在市場競爭中面臨的主要問題就是資源短缺。一個中小企業可以通過與其他中小企業形成戰略聯盟，通過整合資源以便共享利益。作為一個選擇，中小企業可以尋找沒有競爭關系的主要企業和其他擁有互補力量和專業技術的中小企業，與它們組成戰略聯盟。通過這種方式，中小企業能夠提高自身實力，贏得超過大企業的競爭優勢。還可以通過與聯合經營的其他中小企業合作，中小企業能取得規模經濟和范圍經濟優勢，并因此獲得成本優勢。此外，作為一個整體與供應商進行交易，能增強中小企業談判的力度。

三、 結束語

戰略制定關系到中小企業的生存與發展，我國中小企業制定發展戰略必須從自己的特點出發，遵循一些基本原則，采用適當的分析方法，選擇一定的發展模式，此外，為加速企業成長也可借助一定的外力。制定戰略的目的是使企業能適應環境變化，在激烈的市場競爭中，不致迷失方向。本文所提到的四大戰略并不一定適合所有的中小企業，也不一定要同時采用四大戰略。主要還是應該根據企業自身的具體情況和所處的市場背景來加以選擇，這樣企業才有可能持續發展。企業戰略的制定和修正是一個動態的過程，隨著環境的變化和企業的發展，當原定戰略不適應環境要求時，必須重新認識自己，及時進行戰略轉換，否則，將限制企業的進一步發展。

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作者簡介:蔡穎，武漢大學經濟與管理學院博士生。

收稿日期:2009-12-08。