戰(zhàn)略并購知識資源整合風(fēng)險管理系統(tǒng)的構(gòu)建

摘要:隨著世界經(jīng)濟的快速發(fā)展，戰(zhàn)略并購已成為企業(yè)并購的主要方式，但由于戰(zhàn)略并購中存在許多不確定性因素，為企業(yè)并購目標(biāo)的實現(xiàn)帶來了諸多負(fù)面影響。對此，文章分析了戰(zhàn)略并購中存在的知識資源整合風(fēng)險，并構(gòu)建了戰(zhàn)略并購知識資源整合風(fēng)險管理系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略并購;知識資源整合;風(fēng)險管理

并購作為企業(yè)擴張的一種有效方式，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)采用。它所表現(xiàn)出的“時間效率優(yōu)勢”改變了企業(yè)依靠原始自我積累發(fā)展的思路。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)的并購已經(jīng)不再是以追求短期經(jīng)濟利益為目的，而是將優(yōu)化資源配置作為并購的基點，以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，企業(yè)間的戰(zhàn)略并購成為并購的主要類型。但是，實踐證明，戰(zhàn)略并購與傳統(tǒng)財務(wù)并購相比，其決策更復(fù)雜、周期更長、不確定性因素更多，由此，戰(zhàn)略并購?fù)ǔ０殡S著更大的風(fēng)險。因而，研究戰(zhàn)略并購風(fēng)險問題，構(gòu)建有效的戰(zhàn)略并購風(fēng)險管理體系，對實現(xiàn)我國企業(yè)戰(zhàn)略并購的有效性與安全性，具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義 。

一、 戰(zhàn)略并購中知識資源整合的重要性

企業(yè)并購先后掀起過五次浪潮，目前正處于20世紀(jì)90年代開始興起的第五次全球并購浪潮中。與前四次并購浪潮相比，此輪并購浪潮的動機發(fā)生了根本性改變。為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并購者可以放棄短期利潤、局部市場、輔助行業(yè)，甚至可以犧牲自己作為收購方的地位而樂意被兼并，選擇加盟強者。在此次并購浪潮中，企業(yè)以鞏固全球經(jīng)濟格局中的領(lǐng)先地位為目標(biāo)，因此將之稱為“戰(zhàn)略并購”。

戰(zhàn)略并購是以并購雙方的核心競爭優(yōu)勢為基礎(chǔ)，通過資源的優(yōu)化配置，在適度范圍內(nèi)強化主營業(yè)務(wù)，創(chuàng)造出資源整合后的新增價值。企業(yè)戰(zhàn)略并購后，只有將并購進(jìn)來的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合在一起，才能真正地實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)效益，使得企業(yè)取得優(yōu)于同行的競爭優(yōu)勢，從而推動企業(yè)成長。彼得·德魯克在《管理的前沿》中指出:公司收購不僅僅是一種財務(wù)活動，只有在整合業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個成功的收購，否則只是在財務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)上的雙重失敗。戰(zhàn)略并購產(chǎn)生的“并購增值”不是企業(yè)并購協(xié)議一達(dá)成就馬上產(chǎn)生的，它是企業(yè)在生產(chǎn)要素整合的基礎(chǔ)上，進(jìn)行一體化經(jīng)營的結(jié)果。因此，只有通過整合才能培育和提高企業(yè)的競爭能力，獲得并購的新增價值。

企業(yè)資源可以分為物質(zhì)資源和知識資源，因此，企業(yè)進(jìn)行并購后的整合，應(yīng)從物質(zhì)資源和知識資源及其兩者之間入手。雖然并購的價值創(chuàng)造源于對并購雙方資源的全面整合，而且，只有企業(yè)物質(zhì)資源與知識資源的結(jié)合，才能實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。但是，在知識經(jīng)濟條件下，相對于物質(zhì)資源的并購整合，由于知識資源本身的特性，使企業(yè)知識資源并購整合的難度更大，同時，由于知識資源才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉，所以對知識資源的整合就更為重要。而且，從大量并購實踐分析，并購失敗的主要原因也是由于知識資源的整合不力造成的，因此，并購雙方知識資源整合對并購目標(biāo)的最終實現(xiàn)影響重大。

二、 戰(zhàn)略并購中的知識資源整合風(fēng)險

戰(zhàn)略并購活動是復(fù)雜的微觀經(jīng)濟行為，在并購過程中會受到國家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律制度、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、并購雙方技術(shù)、人員和文化整合等因素的共同影響。由于這些因素大多是不確定的，而且是必然的，會使得企業(yè)并購的各種預(yù)期與結(jié)果發(fā)生偏離，從而給企業(yè)帶來較大的風(fēng)險。因而，企業(yè)戰(zhàn)略并購中知識資源整合存在風(fēng)險。

綜合不同學(xué)者對知識資源的分類以及本文研究主題，筆者將知識資源劃分為人力資源、技術(shù)資源、關(guān)系資源、結(jié)構(gòu)資源和企業(yè)文化。由此，戰(zhàn)略并購中知識資源整合風(fēng)險包括人力資源整合風(fēng)險、技術(shù)資源整合風(fēng)險、關(guān)系資源整合風(fēng)險、結(jié)構(gòu)資源整合風(fēng)險和企業(yè)文化整合風(fēng)險等。

1. 人力資源整合風(fēng)險。人力資源整合風(fēng)險表現(xiàn)為知識資源的流失，尤其是關(guān)鍵雇員依賴，若關(guān)鍵雇員辭職，可能給企業(yè)帶來損失。大量人員的離開會動搖員工的信心，使員工喪失安全感，從而產(chǎn)生心理契約違背的風(fēng)險。在并購整合中若新舊員工合作困難，會降低知識團隊的凝聚力。此外，由于缺乏了解，需要時間來識別和驗證新員工的技術(shù)能力，會給知識團隊帶來不確定性。如果企業(yè)并購后對人力資源的重組，導(dǎo)致文化沖突并使人力資源的利用效率下降，就會導(dǎo)致并購整合過程中效率降低。

2. 技術(shù)資源整合風(fēng)險。技術(shù)資源整合是知識資源整合的關(guān)鍵，能否保持技術(shù)優(yōu)勢，獲得持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新能力，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。技術(shù)資源整合風(fēng)險主要表現(xiàn)為兩個方面，技術(shù)整合的沖突風(fēng)險和技術(shù)溢出風(fēng)險。前者主要是指整合過程中的沖突，可能會影響整合的進(jìn)程以及對技術(shù)研發(fā)制造障礙，影響技術(shù)創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和技術(shù)創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化與實現(xiàn);后者是指技術(shù)溢出使得競爭對手可以進(jìn)行模仿，打破技術(shù)壁壘，削弱企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3. 關(guān)系資源整合風(fēng)險。關(guān)系資源分為縱向關(guān)系資源、橫向關(guān)系資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)資源。其中，企業(yè)并購的縱向關(guān)系資源整合難度更大，更具有現(xiàn)實的意義。尤其當(dāng)企業(yè)橫向并購的縱向關(guān)系資源涉及到原有的供應(yīng)商和顧客單元，整合的成功與否關(guān)系到并購后企業(yè)的命運。對于縱向并購的縱向關(guān)系資源整合，并購后對目標(biāo)公司的縱向關(guān)系資源調(diào)整幅度和調(diào)整難度相對較小。一般來說，縱向關(guān)系資源整合風(fēng)險包括:品牌資源整合風(fēng)險、分銷渠道整合風(fēng)險和客戶關(guān)系整合風(fēng)險。

4. 結(jié)構(gòu)資源整合風(fēng)險。結(jié)構(gòu)資源的存在對組織具有依附性、不可轉(zhuǎn)讓性，是組織動態(tài)運作過程中各種關(guān)系相互作用所形成的企業(yè)個性。因此，并購雙方結(jié)構(gòu)資源在整合時必然產(chǎn)生相互沖突，由此產(chǎn)生結(jié)構(gòu)資源整合風(fēng)險，主要包括戰(zhàn)略整合風(fēng)險、業(yè)務(wù)流程整合風(fēng)險和組織結(jié)構(gòu)整合風(fēng)險等

5. 企業(yè)文化整合風(fēng)險。企業(yè)并購能否成功，一個關(guān)鍵因素就在于企業(yè)文化的整合與轉(zhuǎn)換。企業(yè)并購的文化整合風(fēng)險主要體現(xiàn)在兩個方面:一是民族文化風(fēng)險，主要體現(xiàn)在諸如集體主義與個人主義、權(quán)力的距離感、對不確定性的承受度等;二是企業(yè)文化風(fēng)險，主要指并購雙方存在經(jīng)營理念、管理模式、績效考評、薪酬發(fā)放、激勵機制、企業(yè)和員工的溝通、行為方式等差異。

三、 戰(zhàn)略并購知識資源整合風(fēng)險管理系統(tǒng)構(gòu)建

1. 知識資源整合風(fēng)險管理的特征。戰(zhàn)略并購中知識資源整合風(fēng)險管理具有以下的特征:

(1)目標(biāo)彈性化。知識資源整合風(fēng)險管理的最終目標(biāo)是實現(xiàn)并購風(fēng)險價值最大化。由于知識資源風(fēng)險的復(fù)雜性，知識資源風(fēng)險的識別和度量難以精確，為方便并購企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險處置，在知識資源風(fēng)險管理活動中，從風(fēng)險管理目標(biāo)的設(shè)置到標(biāo)準(zhǔn)的選擇都有一定的彈性，具體表現(xiàn)為一個區(qū)間。即并購企業(yè)可以通過確定能夠接受的風(fēng)險區(qū)間，避免由于一味追求最優(yōu)化導(dǎo)致的繁瑣工作量及高額成本。

(2)過程動態(tài)化。知識資源整合風(fēng)險中的各種風(fēng)險產(chǎn)生的根源及影響各不相同，并購企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體的風(fēng)險類別及其狀態(tài)，選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗约皶r調(diào)整，減少風(fēng)險損失。即在企業(yè)知識資源風(fēng)險管理過程中，管理者要及時接收來自并購環(huán)境的信息，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整，趨利避害，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

(3)效應(yīng)整體化。知識資源整合風(fēng)險管理是對由企業(yè)并購所引起的各種風(fēng)險進(jìn)行識別、 評價和處置的整體工程，是各種知識資源風(fēng)險管理活動的有機統(tǒng)一體。知識資源風(fēng)險管理的整體效應(yīng)遠(yuǎn)大于單一知識資源風(fēng)險管理的效應(yīng)之和，具有“非加和性”。并購作為一個具有特定功能、目標(biāo)和作用的有機整體，需要樹立整體風(fēng)險觀。知識資源風(fēng)險管理具有明確的對象、范圍和邊界，分析研究一個企業(yè)的知識資源風(fēng)險管理時，應(yīng)首先辨識知識資源風(fēng)險管理的對象和范圍，把知識資源風(fēng)險管理本身與其所在的環(huán)境區(qū)分開來，以方便實際并購過程中的操作。

2. 知識資源整合風(fēng)險管理系統(tǒng)設(shè)計。由于知識資源整合風(fēng)險的復(fù)雜性和關(guān)聯(lián)性，本文認(rèn)為知識資源整合風(fēng)險管理不同于一般的風(fēng)險管理，必須有一個系統(tǒng)的框架將知識資源整合風(fēng)險管理活動形成一個有機的整體，而這樣的整體框架離不開整合風(fēng)險管理目標(biāo)、整合風(fēng)險管理機構(gòu)、整合風(fēng)險管理程序及組織溝通的有機結(jié)合，如圖1所示。

(1)戰(zhàn)略并購整合風(fēng)險管理目標(biāo)。企業(yè)并購目標(biāo)的實現(xiàn)離不開對企業(yè)并購風(fēng)險的有效管理，為此需要制定相應(yīng)的并購風(fēng)險管理目標(biāo)。并購風(fēng)險管理目標(biāo)，即并購風(fēng)險價值最大化是企業(yè)并購目標(biāo)的核心組成部分，具體體現(xiàn)為在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、降低交易費用、發(fā)揮協(xié)同作用、提高市場競爭力和獲取財務(wù)利潤等一個或幾個目標(biāo)的基礎(chǔ)上，最大限度地降低企業(yè)并購風(fēng)險。

不能有效控制風(fēng)險的并購是很難取得成功的，并購風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)在很大程度上決定著企業(yè)并購目標(biāo)能否實現(xiàn)。為此，可按并購進(jìn)程將并購風(fēng)險管理目標(biāo)分解為制定并購戰(zhàn)略階段的目標(biāo)、選擇目標(biāo)企業(yè)階段的目標(biāo)、并購談判階段的目標(biāo)和并購整合階段的目標(biāo)。

(2)戰(zhàn)略并購整合風(fēng)險管理機構(gòu)。風(fēng)險管理小組是并購風(fēng)險管理中重要的執(zhí)行力量，在風(fēng)險管理中處于信息管理的中樞位置，擔(dān)當(dāng)重要的溝通角色，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用。為形成激勵與約束相結(jié)合的并購風(fēng)險控制機制，企業(yè)并購風(fēng)險管理架構(gòu)可以劃分為三個層次。

高層決策機構(gòu)。指企業(yè)董事會或類似機構(gòu)。其職責(zé)包括制定并購風(fēng)險管理的目標(biāo)和戰(zhàn)略，頒布并購風(fēng)險管理的標(biāo)準(zhǔn)和程序，批準(zhǔn)并購風(fēng)險管理權(quán)限，處置重大突發(fā)性風(fēng)險事件等。

中層管理機構(gòu)。指專職并購風(fēng)險管理部門，如并購項目領(lǐng)導(dǎo)小組、風(fēng)險管理委員會(投資管理委員會)、風(fēng)險管理部(投資管理部)等。其職責(zé)是調(diào)查分析擬并購對象，擬定并購風(fēng)險管理方案，負(fù)責(zé)并購風(fēng)險的識別、測評和處置工作，搜集、匯總并分析并購風(fēng)險管理信息，做好并購風(fēng)險管理服務(wù)工作。

業(yè)務(wù)操作部門。指人事、財務(wù)、供應(yīng)、營銷、生產(chǎn)等職能部門和分廠等具體業(yè)務(wù)單元。其職責(zé)是負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的整合工作，形成、記錄、匯總并上報并購過程中的風(fēng)險因子，控制具體業(yè)務(wù)整合過程中的操作風(fēng)險，提供并購風(fēng)險管理的基礎(chǔ)信息。

(3)組織溝通。組織溝通是指以溝通為手段、以解決沖突為目的所進(jìn)行的一系列化解矛盾和摩擦的過程。在大多數(shù)公司中，并購都會帶來嚴(yán)重的生產(chǎn)率下降、士氣低落、員工健康受損以及關(guān)鍵人員的大量離職等問題。此外，文化沖突、權(quán)力的爭奪、管理系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)的摩擦等也都會在組織的整合和變革過程中出現(xiàn)。在并購整合管理過程中，通過有效的組織溝通，可以緩解和消除沖突和摩擦，降低整合風(fēng)險，實現(xiàn)并購價值創(chuàng)造，順利渡過并購整合階段。

(4)知識資源整合風(fēng)險管理程序。知識資源整合風(fēng)險管理需要有相應(yīng)的管理程序，如圖2所示。

①企業(yè)并購信息的獲取。知識資源整合風(fēng)險管理需要搜集相關(guān)的信息，主要是指來自企業(yè)并購過程的各個階段和環(huán)節(jié)，如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)并購目標(biāo)、并購企業(yè)自身狀況、來自目標(biāo)企業(yè)的各種信息、擬并購方案以及并購市場的狀況等，這是知識資源整合風(fēng)險管理的基礎(chǔ)性工作。

②知識資源整合風(fēng)險的識別。風(fēng)險識別是對面臨的尚未顯性化的各種潛在風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)分析，目標(biāo)是識別知識資源整合過程中可能面臨的風(fēng)險因素和風(fēng)險事件。根據(jù)第一步所搜集到的并購信息，運用特定的風(fēng)險識別技術(shù)，開展知識資源整合風(fēng)險識別活動，搜尋整合風(fēng)險因子，判斷潛在整合風(fēng)險的性質(zhì)及其影響，實現(xiàn)知識資源整合風(fēng)險識別目標(biāo)。同時，根據(jù)所獲取的并購信息制定知識資源整合風(fēng)險管理目標(biāo)。

③知識資源整合風(fēng)險的評估。風(fēng)險評估是指通過科學(xué)分析和定量計算的方法來估計和預(yù)測某種風(fēng)險發(fā)生的概率和損失程度，同時根據(jù)行為主體的風(fēng)險承受能力和偏好，對各種風(fēng)險的綜合效果進(jìn)行等級評判。在知識資源整合風(fēng)險管理中，不僅要對各種風(fēng)險因素進(jìn)行識別，更要將這些因素所帶來的風(fēng)險的大小、強弱轉(zhuǎn)化成可以比較的、量化的數(shù)值，并通過其相應(yīng)的風(fēng)險等級為風(fēng)險處理方案的選擇提供決策依據(jù)。因此，可以說，風(fēng)險評估是把風(fēng)險數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為風(fēng)險決策信息的過程，是風(fēng)險識別和風(fēng)險控制之間的橋梁。

④知識資源整合風(fēng)險的控制。風(fēng)險控制是指通過對知識資源整合風(fēng)險的識別和監(jiān)測，根據(jù)監(jiān)測結(jié)果和風(fēng)險控制目標(biāo)，運用合理有效的風(fēng)險策略來處理各種風(fēng)險，建立和完善風(fēng)險管理體系的過程。在知識資源整合風(fēng)險管理的過程中，這個階段應(yīng)該包括五個方面的內(nèi)容:一是知識資源整合風(fēng)險的監(jiān)測和預(yù)警，即利用風(fēng)險綜合評判模型和風(fēng)險評價指標(biāo)體系，實時監(jiān)測風(fēng)險動態(tài)并及時發(fā)布預(yù)警信息;二是知識資源風(fēng)險控制目標(biāo)的確定，即針對不同的風(fēng)險類型和風(fēng)險可能產(chǎn)生的損失程度，在綜合考慮風(fēng)險處理成本的前提下，制定相對合理的風(fēng)險控制目標(biāo);三是知識資源風(fēng)險控制技術(shù)或策略的選擇，即根據(jù)已形成風(fēng)險的特點，在權(quán)衡各種風(fēng)險技術(shù)可能產(chǎn)生后果利弊的基礎(chǔ)上，確定最優(yōu)的風(fēng)險控制方案;四是知識資源風(fēng)險控制決策的實施，即采用已確定的風(fēng)險方案在并購整合的進(jìn)程中對相應(yīng)風(fēng)險進(jìn)行處理，從而達(dá)到既定風(fēng)險控制目標(biāo)的過程;五是知識資源風(fēng)險控制效果的評價，即依據(jù)控制目標(biāo)對已實施的風(fēng)險控制進(jìn)行后續(xù)的監(jiān)測和評估，確定已有控制的及時性和有效性，并將這一結(jié)果反饋于控制策略的選擇和控制實施的管理，從而為下一輪次的風(fēng)險控制提供決策依據(jù)。

本文在分析戰(zhàn)略并購中存在的知識資源整合風(fēng)險基礎(chǔ)上，構(gòu)建了戰(zhàn)略并購知識資源整合風(fēng)險管理系統(tǒng)，如何有效識別和正確評估戰(zhàn)略并購知識資源整合風(fēng)險還有待于進(jìn)一步深入的研究。

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基金項目:江蘇省教育廳高校哲學(xué)社會科學(xué)研究指導(dǎo)項目(08SJD6300057)。

作者簡介:韓靜，東南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授、碩士生導(dǎo)師、博士生;張利，東南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院碩士生。

收稿日期:2009-10-20。