外刊速覽

The Economics 2010年10月

新政逼急美國商界

今年12月15日，美國財務會計標準委員會提出的一項新規將正式生效。這項規定的內容是，欲強制各家公司公開可能造成其被起訴的詳細信息及訴訟所產生的損失，并且要求他們在9月20日之前給予回應。美國商界認為，此舉好比讓屋主給強盜指路，告訴他們進入房間的最佳途徑以及貴重物品的存放地點。對于此項要求，各公司目前雖然照做了，但是很明顯，他們不太樂意。

按照現有規定，公司只需對其財務信息進行披露，但是，新準則卻要求甚多。在新準則要求下，公司必須披露其為解決每類(而不是每件)潛在訴訟而預留的資金準備。無疑，新規一旦施行，主打侵權案件的律師們會很容易發現哪件官司是最有油水的。此外，披露信息定期更新后，公司在薄弱環節上發生的任何變化都會迅速被公眾所知。

更糟糕的是，對于那些極不可能發生的訴訟案，公司也要時刻保持關注。此后，一旦訴訟發生，財務會計標準委員會就會要求他們提交承擔或有責任的專家證言。在某些情況下，這些公司還會被迫披露他們為防范潛在賠償發生所購買的保險數額。

早在2008年，該委員會曾提出過一項比這更為嚴格的規定，但卻遭到了多方反對。商界本以為這項提議就此終了，但是事實并不像他們想象的那樣。

對于這項新規，確實有一小部分人表示贊同。比如說，那些熱衷于公司社會責任的組織就認為，這項新規定有利于提高透明度。

但是，大多數人還是持反對意見的。諸如商業圓桌會議、全國制造業協會及美國商務部等組織對此都大為惱火。從事公司業務的律師們也非常擔憂這項新規的實施將會給他們帶來不利。此外，韜睿咨詢公司(Towers Perrin)的數據顯示，社會在法律訴訟方面花費的費用大約已經占據了GDP的2%。國家對于訴訟案件征收的稅費已經夠多了，委員會還想繼續提高嗎?

Harvard Business Review 2010年11月

用活高管有乾坤

高級員工往往是公司最寶貴的財富，同時也常常給公司帶來最大的開銷，如何知人用人，單憑直覺顯然難以回答，這個時候不妨試試一流公司采用的精確分析方法——人力分析(Talent Analytics)。諸如谷歌、百思買、寶潔等大公司都越來越多地采用這種精確的方法來分析員工數據，借此幫助公司確保最高效的生產力和員工敬業度，留住頂尖人才，復制他們的成功，從而提升公司競爭優勢。

人力分析的應用有六種方式，能夠幫助公司回答由簡到繁各個層面的重要人力資本管理問題:

1.人力資本現狀。該方法主要根據個人表現與公司層面的數據(如離職率、入職率等)建立單一指標用以分析公司整體健康狀況，如JetBlue發明的“組員凈推薦值”。

2.人力資源分析。該方法是指搜集人力資源數據以深入了解某一特定部門或者職務，它結合了個人表現數據(如個人在關鍵成果領域的成就)、人力資源流程指標(如成本和時間)以及成果指標(如聘用和留任)，能夠幫助公司判斷哪一部門或地區需要人力干涉。

3.人力資本投資分析。該方法可以幫助公司了解哪項措施對公司的經營業績影響最大。西斯科是這一領域的領軍人物，他建立了工作氛圍、員工滿意度與生產率、留任率三大指標。

4.勞動力預測。該方法是指通過離職率、繼任計劃和商業機會數據來挖掘公司核心能力的潛在不足或過剩，幫助公司在核心增長領域增補員工，識別人員退休導致的知識管理風險。

5.人才價值模型。該方法主要用以應對類似“員工為什么選擇留在我們公司?”的問題。公司可以借助分析工具了解員工最重視的是什么，然后建立一個幫助提高留任率的模型。該模型可以幫助管理層設計激勵措施，決定何時讓某人升職等。

6.人才供應鏈。人才供應鏈能夠幫助公司進行人力資源方面的實時決策，例如基于收益預測和個人銷售業績模式，最優化零售商店第二天的工作表。人才供應鏈對數據要求很高，在6種人力分析應用方式中最為困難，目前只是初具雛形，但確有成功，特別是在零售領域。

Director 2010年10月

績效考核失敗探因

在預算壓力沉重的今天，裁剪冗雜人員，最大程度地從員工身上獲得收益已經成為公司關注的焦點。董事們希望通過績效管理系統來幫助他們進行更明智的決策，評估員工是否領會公司的戰略目標。

績效管理系統涉及許多方面，包括正式評估、激勵/目標計劃、非貨幣性報酬、衡工量值式審計、員工參與活動、合約招標、績效考核調整方案和績效管理系統一旦設計失敗，會讓員工消極怠工，甚至做出擾亂公司正常運行的危險行為。因此，為了制定一套成功的績效管理系統，有必要詢問這樣兩個問題:1.如何在精確有效地測度績效的同時維持員工的信任感以及放權效果?2.董事如何確保公司最高層的商業計劃與基層的個人目標始終一致?

Mike Bourne，克蘭菲爾德大學管理學院教授，在設計與運用績效管理技巧方面已經有15年實踐。他指出，平衡記分卡仍是目前最為流行的績效管理框架，而替代方法則有:績效棱柱模型(Performance Prism)、鮑德里奇(Baldridge)、六西格瑪(Six Sigma)、歐洲質量基金卓越模型(Excellence Framework for Quality Management)和跟蹤關鍵業績指標 (KPIs)。

此外，公司內部溝通的良好程度對于績效考核的成功與否至關重要。Staffline總裁Andy Hogarth對此表示贊同，“告訴員工他們要干什么，為什么干這些，努力營造一種人人有話可說的環境。”

然而，即便方法正確、溝通良好，很多時候績效管理考核依舊舉步維艱。《平衡記分卡漸近指南:績效最大化與成果保持》的作者Paul Niven指出，“也許是因為沒有有效地傳達戰略思想，也許是因為沒有進行實現績效目標所必需的訓練，但無論是出于什么原因，關鍵是人們不知道他們每天應該做些什么來實現目標。沒有這樣的概念，員工依舊如常工作，于是公司至多也就得到一個中庸的結果。”

Inc2010年10月

巧選創造性董事

很多公司都希望聘請到“思維活躍”的人才，但這一想法在操作中卻存在很多困難。在面試過程中，公司可以考核新人的專業技能及知識，工作經驗、毅力等也可以從其他方面得到證實，但是創造性這一指標該如何衡量呢?

在商界，創造性可以簡單地定義為尋找到解決舊問題的新方法。從這個意義上說，許多工作都可以解釋成創造性工作。比如說，產品發明、技術創新就是非常典型的例子。此外，諸如發現新的營銷方案或者銷售渠道等也在這一范疇之中。

公司在挑選創造性董事時，往往需要花費一定的時間和成本。以下是幾條可以借鑒的策略:

1.明確創造性的具體含義。對于那些真正具有創新思維的人士，有好多公司都是難以接受的。因此，董事會要想聘請到合適的人員，首先要明確的就是他們對于創造性思維可接受的最大限度。當然，回顧公司對于創造性建議的反映也是一個比較不錯的方法。

2.嘗試通過多方渠道吸引人才。比如說，在介紹公司前景、定調工作職責時提出一些創造性能力要求。一般而言，不同經驗人看問題的角度是不同的。因此，那些具有海外生活背景或工作背景的人士在創造性方面可能更有優勢。此外，創新性思維員工的內部推薦、跨行業招聘等非常規手段也是較為可取的。

3.考核應聘者。對于考核，大致包括常規面試、情景模擬、智力與性格測試三種形式。首先，公司可以詢問應聘者以前的工作經歷。如果他們描述到了某些創造性工作，那么面試官就可以深入了解其所面臨的困難及解決過程。其次，在情節模擬環節中，公司還可以要求應聘者設想一下其日后在工作中可能會遇到的困難，并列舉出他們的應對方法。至于智力及性格測試，這兩者之間并沒有絕對的差別，采用哪種形式考察個人的創造性主要還是取決于公司的偏好。