提防行為“陷阱”

現(xiàn)如今，探討如何適應(yīng)新環(huán)境的文章、書籍等不勝枚舉。但奇怪的是，妨礙公司變革的四種最基本的行為“陷阱”，尤其是人為因素，卻往往被人們所忽視。

四大行為“陷阱”

行為“陷阱”出現(xiàn)的主要目的在于自我保護(hù)，防止對新環(huán)境的不適應(yīng)，所以它們在管理層面上是很難被識別的。下面是四種典型的“陷阱”模式。

行為陷阱一:沒有設(shè)定合理的預(yù)期。

公司高管在宣布轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略方向或設(shè)定新的經(jīng)營目標(biāo)時，經(jīng)常會忽視明確可行性方案或任務(wù)執(zhí)行的責(zé)任人。“將第二年的現(xiàn)金使用量削減40%”，“將公司下一階段的任務(wù)設(shè)定為防止列車安全事故的發(fā)生”，“將目標(biāo)客戶群從中低端市場轉(zhuǎn)變到高端市場”，這些都是非常常見的例子。由于公司在設(shè)定合理預(yù)期之后，才有可能取得最佳效果，所以上述舉措只能說是管理層在經(jīng)營戰(zhàn)略上作出的新嘗試，它們最終并不會使公司業(yè)績出現(xiàn)任何實質(zhì)性改善。

在公司日常運營過程中，如果產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，并且接到了大客戶的投訴，那么CEO首先會向客戶道歉，追究管理層的責(zé)任，而總經(jīng)理則會組織召開管理層會議，向雇員們了解產(chǎn)品質(zhì)量的具體情況。但是，這種做法并不會使問題得到解決。原因很簡單——盡管高管們并沒有明確具體要實現(xiàn)的目標(biāo)或者制定出一份比較詳細(xì)的計劃，但其潛在的預(yù)期還是與現(xiàn)實存在一定的偏差。

管理層經(jīng)常會要求員工一定要怎么做。即使他們在下達(dá)命令時并沒有強制的意愿，這一做法也是錯誤的。比如，老總某天對他的下屬說:“我知道你丟失了一些客戶，但是你必須再試一下，因為公司的銷售額真的需要提升。”在這種情況下，雖然上級的本意是叫下屬盡量將工作開展下去，但傳達(dá)的話語卻帶有強制的意味。

諸如此類的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。遺憾的是，高管們一般較少留意自己的行為，因此這些行為“陷阱”很難被察覺。

絕大多數(shù)時候，任務(wù)要求不明確會使員工產(chǎn)生焦慮。因此，管理者在提出明確要求前，需要考慮全面，而不是簡單地進(jìn)行概括性說明。也許，有的管理者會擔(dān)心，如果他們規(guī)定了具體任務(wù)，但員工不能完成，那么員工仍然會感覺很沮喪。這些管理者之所以會這么想，部分是擔(dān)心自己在別人心目中留下“殘暴”的形象。另外，他們也害怕員工暗地里結(jié)成某種聯(lián)盟，表面上對其順從，但做起事來卻懶懶散散、延誤溝通。

行為“陷阱”二:免于讓下屬追求整體目標(biāo)。

任何一個經(jīng)理都會非常關(guān)注本部門的績效。這些目的性很強的個人常常傾向于將整個部門內(nèi)的績效責(zé)任“委派”給更高的管理層。雖然這些高管肩上的擔(dān)子早已超重，但他們一般都不會將責(zé)任推回。

現(xiàn)如今，隨著人口趨勢及科技走向的演變，許多公司的產(chǎn)品線可能會逐漸地被淘汰。在這種情況下，CEO提出召集各部門的精英制定新策略，有時會遭到部門老總的反對。這些老總雖然清楚被淘汰危險的輕重，但仍然堅持己見，因為他們認(rèn)為公司當(dāng)前有更加重要的問題需要這些人才去解決。在這個例子中，部門領(lǐng)導(dǎo)目光短淺是可以理解的，但為什么高管層卻默默接受了他們的決定?

再比如，由于新產(chǎn)品研發(fā)速度過慢，全球電信生產(chǎn)商中的最大機構(gòu)目前正在該行業(yè)中處于劣勢地位。為了改變這一窘?jīng)r，產(chǎn)品研發(fā)部門經(jīng)理與各相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)作，要求草圖設(shè)計不斷更新、樣品市場測試加快、成品生產(chǎn)效率盡快提高等。但是，在這些要求之外，產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理從來沒有提出讓其下屬承擔(dān)他們個人職責(zé)以外的任何責(zé)任。因此，該部門經(jīng)理就會成為承擔(dān)最終結(jié)果的唯一責(zé)任人。至于其他關(guān)聯(lián)部門，他們只是從各自的角度為公司增效，并沒有形成一個協(xié)作的團(tuán)體，因此也就很難產(chǎn)生“1+1>2”的規(guī)模效應(yīng)。

行為“陷阱”三:對專家與顧問相妥協(xié)。

在近五年來，公司聘用專家或顧問的例子不斷增多，服務(wù)的范圍也越來越廣。但絕大多數(shù)協(xié)議還是沿用以前的簽訂方式，即顧問同意提供自己的服務(wù)(如設(shè)計新的系統(tǒng)、組織架構(gòu)、市場計劃、培訓(xùn)計劃、管理策略等)，卻不對此承擔(dān)任何責(zé)任。他們認(rèn)為，公司的業(yè)績是可以提升的，但在協(xié)議中將其量化卻不太可行。

道理很簡單，專家及顧問們對自己的專業(yè)技能十分自信，但他們卻認(rèn)為最終業(yè)績能否提升還要取決于公司。因此，他們在作出承諾時總會帶有一定的保留。對于這種協(xié)議方式，公司普遍上是可以接受的。只有少數(shù)公司在簽訂協(xié)議時會明確提出將部分聘用費與最終結(jié)果相掛鉤，或者要求他們必須對其工作負(fù)責(zé)。

很明顯，大多數(shù)專家的個人收益受到了上述協(xié)議的保護(hù)。但是，為什么公司會犧牲自己的利益對專家及顧問們“妥協(xié)”呢?也許，將一項任務(wù)的最終目標(biāo)詳細(xì)化、具體化就意味著掩蓋了高管們的名聲。在任務(wù)實施的過程中，他們必須花費更多的精力去關(guān)注任務(wù)的制定及執(zhí)行情況。相反，如果將主動權(quán)給聘請的專家或顧問，讓他們努力做得最好，這樣對于管理者來說心理上會放松得多。此后，如果任務(wù)順利完成，管理者就會成為公司的英雄;如果任務(wù)失敗，那么他們也可以說:“這個任務(wù)連外聘的顧問都解決不了，我們也無能為力了。”

行為“陷阱”四:一直等待著同事做準(zhǔn)備。

當(dāng)高管層提出讓員工改善銷售情況、加速產(chǎn)品周轉(zhuǎn)、減少成本開支，或者進(jìn)行其他方面的改進(jìn)時，常規(guī)的反應(yīng)是，“可以，但是首先我們應(yīng)該……”隨后，他們會采取一系例行動，如人員培訓(xùn)，市場調(diào)研，替換關(guān)鍵員工，啟動新的運作系統(tǒng)，關(guān)注特定的客戶群，引入六西格瑪陣營，令企業(yè)文化出現(xiàn)指向性轉(zhuǎn)變，等等。

現(xiàn)如今，國際上通行的管理文化一直認(rèn)為，引入新項目是提高公司績效的首要任務(wù)。很少有人單純利用現(xiàn)有的體系和組織架構(gòu)來實現(xiàn)這一目標(biāo)。原因很簡單，他們要自己相信，在現(xiàn)有的資源基礎(chǔ)上，他們已經(jīng)做得最好了。除非發(fā)生新的變化，否則提高業(yè)績是根本不可能的。這就好比某些人總是愛宣稱:“只要我們有新的盤存系統(tǒng)，那么存貨周轉(zhuǎn)應(yīng)該不會有什么問題。”

克服行為“陷阱”

行為陷阱會對公司產(chǎn)生很大的破壞作用，即使是最有效率的公司也很難“幸免于難”。雖然這聽起來很可怕，但是它也有好的一面:它們是造成公司產(chǎn)量明顯下滑的主要因素，如果管理者決定正視這些“陷阱”，那么他們會取得意想不到的收獲。

要想克服行為“陷阱”，首先要做的就是意識到它們的存在。比如說，試著去分析一下公司近期運營中有沒有出現(xiàn)上面提到的幾種情況。隨后，管理者應(yīng)該有所行動，嘗試些更有效率的方法，并將業(yè)績的改善作為對自己努力的獎賞。在眾多小型試驗中，高管層進(jìn)行的嘗試是最具解放意義的。因此，最有效的研究項目就是經(jīng)理去嘗試一種業(yè)績需求設(shè)定的新方法。

衡量上述嘗試性試驗是否有效主要有三個指標(biāo):首先，得到的結(jié)果必須是真實的，并可以繼續(xù)推進(jìn)(也就是說，它不只是一個簡單的準(zhǔn)備步驟);其次，公司幾乎不用為其承擔(dān)失敗的風(fēng)險;第三，實驗與結(jié)果之間存在的明確的、無可爭議的關(guān)系能夠得到證實。

以前，許多專家都認(rèn)為，創(chuàng)新性試驗對于戰(zhàn)略提升及業(yè)務(wù)改進(jìn)是非常重要的。其實，這些試驗在克服管理者行為“陷阱”方面所起的作用更不容忽視。以上面提到的產(chǎn)品質(zhì)量投訴事件為例，總經(jīng)理在采取應(yīng)對策略時不應(yīng)該討論如何解決質(zhì)量問題。他們的正確做法應(yīng)是讓其下屬列出幾個容易改進(jìn)的地方。并且，他們一般會將數(shù)目限定在五個以內(nèi)。隨后，對于每個要改進(jìn)的地方，總經(jīng)理都會指派一名人員，責(zé)令其在接下來的100天內(nèi)對產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)負(fù)責(zé)。此外，跨職能團(tuán)隊的幫助在這一過程中也是不可缺少的。這類團(tuán)隊必須預(yù)先明確公司要達(dá)成的具體目標(biāo)，并且研究出實現(xiàn)計劃所要經(jīng)歷的各個程序。在業(yè)績改進(jìn)的過程中，管理者并不需要足夠的專業(yè)知識去明確最終的目標(biāo)，并且將其量化成具體的指標(biāo)。他們僅需要將責(zé)任細(xì)化，委派給每個小組的領(lǐng)導(dǎo)者。這種任務(wù)分解的方法與小組領(lǐng)導(dǎo)者的工作職責(zé)并無明顯的關(guān)系。

一段時間以后，總經(jīng)理劃分的幾個主要部分順利完成，其他小的問題也相繼解決。100天內(nèi)，投訴問題得到了緩解;幾個月之后，產(chǎn)品質(zhì)量問題全部解決。同樣重要的是，總經(jīng)理在應(yīng)對客戶投訴事件時所采用的新方法成為了其在轉(zhuǎn)變管理策略方面的寶貴經(jīng)驗。從這個例子中，我們也可以看出，將要求明確，并責(zé)任到人，確實是一個行之有效的管理方法。

成功的倍加效應(yīng)

管理者無論付出何種代價，他們都想要獲得一定心理上的滿足。因此，行為“陷阱”會給其公司帶來持續(xù)不斷的負(fù)面影響。為了避免陷入上述誤區(qū)，管理者不得不與自己做斗爭。一旦他們將這種想法付諸行動并取得成功，那么其所制定的目標(biāo)就會迅速擴大。因此，通過不斷的努力與成功，這些突破性嘗試就會成為一股新的推動力量。比如，墨西哥的一家大型銀行就曾經(jīng)思考如何提高國內(nèi)ATM的使用率。后來，該銀行與一支跨職能團(tuán)隊簽訂協(xié)議，在30天內(nèi)將墨西哥城附近44臺ATM的功能進(jìn)行改進(jìn)。當(dāng)這一做法取得成功之后，他們就將此方法應(yīng)用到該國的其他區(qū)域。最終，全國范圍內(nèi)2500臺ATM的停工時間降低了40%。

另外，如果管理者在嘗試前對試驗進(jìn)行了細(xì)致的選擇及設(shè)計，那么這些小方案基本上都會被推向市場。一旦上述情況發(fā)生了，公司取得的收益就會迅速放大。當(dāng)然，要想真正克服行為“陷阱”，每一家機構(gòu)都需要一定的具有冒險精神的管理者，由他們來推動試驗的開展。