家族企業(yè)傳承密碼

民營(yíng)家族企業(yè)為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和解決勞動(dòng)力就業(yè)撐起了大半江山。隨著第一代創(chuàng)業(yè)的元老們的逐步退出，這些民營(yíng)家族企業(yè)正面臨著交接班的問題，它們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)順利傳承和基業(yè)長(zhǎng)青，從而繼續(xù)為民族的振興貢獻(xiàn)力量，成為一個(gè)值得管理界、企業(yè)界共同關(guān)心和關(guān)注的問題。

接班人培養(yǎng):準(zhǔn)備未來(lái)的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人

任何企業(yè)的發(fā)展和傳承，首先需要的是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物或者說(shuō)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。而作為家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，不管他將來(lái)是從董事會(huì)的角度還是從高管層的角度去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)，能力都是他的立身之本。他需要具備對(duì)商業(yè)直覺和判斷，以及洞悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況的能力(如果不是親自操作的話)。只有這樣，他才能夠在企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)管理決策中做出正確的判斷，確保企業(yè)的航程不會(huì)偏離正確的方向，家族企業(yè)也才能在他手中成功傳承。

那么，家族企業(yè)的接班人應(yīng)該具備哪些基本的能力呢?惠普前中國(guó)區(qū)總裁孫振耀提出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的四個(gè)能力值得借鑒。它們是:制訂戰(zhàn)略的能力，即把握市場(chǎng)脈絡(luò)、決定公司發(fā)展方向的能力;運(yùn)營(yíng)能力，即學(xué)會(huì)通過分析經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)了解公司當(dāng)前經(jīng)營(yíng)的問題所在，從而有針對(duì)性地解決問題的能力;管理能力，即組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)的能力;資本運(yùn)作的能力，即能夠整合外部資源，使企業(yè)做大做強(qiáng)的能力。

也正是意識(shí)到了這一點(diǎn)，那些優(yōu)秀的家族企業(yè)紛紛把自己的接班人送入國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀大學(xué)中，去讓他們接受良好的正規(guī)教育。這種教育不僅使接班人掌握了相關(guān)的現(xiàn)代科技和管理知識(shí)，更重要的是讓他們擁有了與外部商業(yè)世界溝通的“共同語(yǔ)言”，為接班人本人和家族企業(yè)的與時(shí)俱進(jìn)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

不過，要真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的代際傳承，僅接受大學(xué)教育還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”。要想真正領(lǐng)悟管理的真諦，真正掌握管理的技能，接班人們還需要通過大量的管理實(shí)踐來(lái)真正形成自己對(duì)管理的認(rèn)知和掌握，并把父輩們的無(wú)形經(jīng)驗(yàn)和智慧學(xué)到手。也只有當(dāng)父輩們真正將自己所擁有的企業(yè)運(yùn)作所需要的財(cái)務(wù)資源、人脈資源、經(jīng)營(yíng)智慧等一系列的顯性資源及隱性知識(shí)轉(zhuǎn)移給下一代時(shí)，企業(yè)的代際傳遞才可能真正得以實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于父輩們的經(jīng)驗(yàn)、智慧等大量隱性知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)與傳承，就尤其需要通過“言傳身教”和“手把手教”的實(shí)戰(zhàn)方式來(lái)獲得。

作為兒子的天使投資人，中興通訊股份有限公司董事長(zhǎng)侯為貴親自向兒子傳授了自己的“管理三要點(diǎn)”:現(xiàn)金流、利潤(rùn)、規(guī)模。此后，隨著兒子企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張，侯為貴又適時(shí)地向兒子傳授了管理的“第四個(gè)要點(diǎn)”:零庫(kù)存。而且，為了不影響兒子的學(xué)習(xí)熱情，同時(shí)也培養(yǎng)兒子的自我判斷能力，侯為貴對(duì)兒子的事業(yè)基本上保持了“姜太公釣魚”的態(tài)度:如果兒子沒問起，他從不主動(dòng)過問兒子的事;而如果兒子一旦問起，他就會(huì)滔滔不絕，傾囊相贈(zèng)。

侯為貴的這種做法不僅沒有激起其他家族企業(yè)中常見的接班人對(duì)父輩管控和指教的逆反情緒，反而在不知不覺中把自己有益的經(jīng)驗(yàn)、方法、理念于無(wú)形中傳授給了自己的子女。因此，侯正光由衷地認(rèn)為，父親作為天使投資人，不僅在物質(zhì)上支持，更是其精神導(dǎo)師。到現(xiàn)在，公司已經(jīng)運(yùn)作7年，其對(duì)四項(xiàng)管理要點(diǎn)有了深刻理解。

機(jī)制建設(shè):構(gòu)建優(yōu)秀的治理平臺(tái)

任何企業(yè)，不論是家族企業(yè)還是公眾公司，基業(yè)長(zhǎng)青的一個(gè)基本前提都是:要建立不依賴于個(gè)人的“組織能力”，即構(gòu)建企業(yè)的制度力和機(jī)制力。讓企業(yè)能夠在制度和機(jī)制的作用下健康運(yùn)轉(zhuǎn)，從而擺脫對(duì)某個(gè)人或某些人的高度依賴。這也是為什么那些優(yōu)秀的跨國(guó)公司并不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)甚至一批高管層的離去，而導(dǎo)致業(yè)績(jī)產(chǎn)生劇烈波動(dòng)甚至倒退和破產(chǎn)的重要原因。

與公眾公司不同，家族企業(yè)的一個(gè)最大的特點(diǎn)是:由于家族擁有著企業(yè)的控制權(quán)——股權(quán)，因此特別容易出現(xiàn)“家企不分”和“家事影響企事”的問題(典型的表現(xiàn)就是讓非家族員工和外聘的職業(yè)經(jīng)理人有“外人”的感覺;或者家庭的紛爭(zhēng)影響到了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，出現(xiàn)了需要員工“站隊(duì)”的情形，甚至出現(xiàn)了企業(yè)的分裂等)。因此，如何在家庭和企業(yè)之間建立起一道健康、安全的“防火墻”，既能夠讓家族有效地管理和運(yùn)作公司，又能夠不讓“家事”影響企業(yè)，就成為家族企業(yè)機(jī)制建設(shè)時(shí)要特別關(guān)注的一個(gè)問題。

仔細(xì)觀察世界上那些優(yōu)秀的百年家族企業(yè)的傳承案例，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們大多數(shù)都建立了一個(gè)類似“家族委員會(huì)”的“治家”制度。這一制度的核心作用在于:一方面最大限度地保障了家族股權(quán)的集中、不分散。比如，制度一般都會(huì)規(guī)定，家族成員離開時(shí)，其持有的股權(quán)只能轉(zhuǎn)讓給家族委員會(huì)中的其他人員;另一方面又清晰地界定了家族和企業(yè)之間的關(guān)系和邊界。比如，董事會(huì)主席只能由家族成員出任或家族成員在董事會(huì)中占有絕對(duì)控制權(quán)。之后，企業(yè)再按照現(xiàn)代企業(yè)治理的方式，由董事會(huì)按照規(guī)定的流程和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)聘用杰出人才(家族內(nèi)部和外部人才一視同仁)組成經(jīng)營(yíng)班子，來(lái)經(jīng)營(yíng)和管理企業(yè)。這樣，就有效地實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，使得家族可以在既不“對(duì)企業(yè)失去控制”又不“干擾企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)”的前提下開展業(yè)務(wù)，為家族企業(yè)的繼承人在不受干擾的情況下，有效管理企業(yè)、充分整合外部資源來(lái)發(fā)展家族企業(yè)提供了良好的制度平臺(tái)和機(jī)制保障。

價(jià)值傳承:注入持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力

企業(yè)的持續(xù)發(fā)展歸根到底靠什么?原動(dòng)力!動(dòng)力又來(lái)自于哪里?來(lái)自于企業(yè)所有者的使命感、價(jià)值觀和對(duì)目標(biāo)與理想的近乎宗教般的狂熱與執(zhí)著的追求。

研究表明，那些成功選擇子女接班并能保持基業(yè)長(zhǎng)青的家族企業(yè)，都無(wú)一例外十分重視家族文化的建設(shè)，并都建有自己的家規(guī)。比如，日本的家族企業(yè)就有像三井家規(guī)、住友家訓(xùn)、安田家憲、澀澤家憲等等。而中國(guó)的李錦記、和成集團(tuán)都有自己嚴(yán)格的家規(guī)和家訓(xùn)。這些家規(guī)都是幾百年經(jīng)驗(yàn)和智慧的傳承與積累，涉及為人處世的方方面面。如家族關(guān)系處理、家長(zhǎng)禮儀、子輩培養(yǎng)等等，對(duì)整個(gè)家族的家庭建設(shè)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)有著深刻而持久的影響。

比如，和成的第三代傳人邱士楷就說(shuō)，我受到的教育很嚴(yán)格，沒有嬌生慣養(yǎng)。我大學(xué)畢業(yè)從美國(guó)回來(lái)，要進(jìn)家族企業(yè)工作，母親叮嚀我說(shuō):“不要因?yàn)槟闶羌易宄蓡T就驕傲。別人最多敬你三分，要讓人家服你，你一定要做出成績(jī)來(lái)。”

同樣，香港富豪霍英東的第三代傳人霍啟剛感言:“家庭教育非常重要。我爺爺和父親不是從小就跟我說(shuō)，你應(yīng)該這樣去做生意才成功，反而告訴我應(yīng)該先做人再做生意，這是我家族非常關(guān)注的一個(gè)理念。”

子女在這種家族文化的熏陶下成長(zhǎng)，更愿意將家族企業(yè)的發(fā)展作為自己的使命，自然地接受承上啟下的責(zé)任。一家已經(jīng)傳承了六代的法國(guó)家族企業(yè)的繼承人就這樣說(shuō)過:“我們繼承的不是一個(gè)家族企業(yè)，而是從父輩那里借來(lái)這個(gè)企業(yè)，然后傳給我們的孩子。”

只要克服了那些管理不良的家族企業(yè)中常見的弊病，比如用人時(shí)任人唯親的傾向，把家族利益凌駕于企業(yè)利益之上等等不利于企業(yè)發(fā)展的東西，可以相信，家族企業(yè)的明天會(huì)更好。

作者為北京博目企業(yè)管理顧問有限公司執(zhí)行總裁