平衡計分卡運用于高校審計績效評價研究

一、平衡計分卡對高校內部審計績效評價的適用性

1 平衡計分卡在內部審計績效評價中應用的可行性。

首先，平衡計分卡的理念，適用于內部審計部門。從平衡計分卡的理念上來看，它以高校的戰略、使命、遠景為核心，通過財務、高校審計顧客(高校教職工、學生等)、內部流程以及學習與成長四個方面，有組織地將計劃轉化為可以評價的行為，讓管理的焦點集中在實現高校戰略目標上。

其次，平衡計分卡技術上的精確性，可以滿足高校內部審計部門績效考核的需要。內部審計部門的產出不同于企業產出，其確定與度量非常困難。其產出沒有像企業產出那樣最終進入市場的交易體系，形成一個貨幣價格，因此經濟學家稱其為“非市場產出”。因此內部審計部門的績效考核比較復雜和困難。而平衡計分卡技術上的精確性可以滿足內部審計績效考核的要求。

2 平衡計分卡在高校內部審計績效評價中進行調整的必要性。

平衡計分卡作為有效的戰略性績效管理工具，已經被許多組織和部門廣泛運用，但是在具體的操作‘過程中還存在一些實際的問題。對高校審計處這種特殊的非營利組織進行績效評價可以運用平衡計分卡，但又不能簡單套用。平衡計分卡方法應用于高校內部審計績效評價時，必須依照高校內部審計定位，吸收平衡計分卡體系的基本思想，對平衡計分卡的基本結構進行調整。實現平衡計分卡基本思路和高校內部審計績效評價實際的有機結合。高校內部審計平衡計分卡相比平衡計分卡在企業中的應用，其應具備一定的績效評估側重點。一是剛性的財務指標要求應相對壓縮，反映審計獨立性和審計效益較難量化的指標要求提高；二是目前非營利組織管理模式復雜，指標獲取和量化準確度較差，應注重刪繁就簡，抓住問題的主要脈絡，建立一套符合實際情況的，同時又有擴充空間和發展余地的評估指標體系。

二、將平衡計分卡引入高校內部審計部門

1 高校內部審計部門戰略定位。

戰略平衡計分卡系統是核心戰略，戰略貫穿于平衡計分卡之始終，把審計對象、流程、員工和財務利益相關者這些不相干的因素聯結成一個有機的整體。當前，要進一步深化高校改革，培育和發展國家、社會、高校內部、行業管理四位一體的監督體系。高校應順應內部審計發展的潮流，還高校內部審計以本來面目，即“以服務職能為核心，監督職能要服從于服務職能，在服務中實施監督，在監督中強化服務”，實現高校內審機構職能的正確定位。以服務為先，做到有針對性地幫助被審計單位和個人建章立制，堵漏補缺，充分而有效的發揮內審作用。

2 指標體系的構建。

以高校內部審計部門戰略為基礎，通過平衡計分卡4個層面，將戰略轉化為具體目標，建立平衡計分卡指標體系。

(1)上級審計主管、管理層和審計顧客層面。

在高校內部審計平衡記分卡考核框架中上級審計主管、管理層和審計顧客占有最重要的地位，這與內部審計部門的職能，以及在組織中的地位有關。內部審計是一個間接創造價值的服務性部門，通過對組織的風險管理、內部控制和治理程序的效果進行評價和改善，以增加組織的價值和改善組織營運。因此將上級審計主管、管理層和審計對象這個維度放在平衡記分卡4個維度的最頂層。

(2)財務層面。

在財務維度上關注的是內部審計部門如何在消耗盡可能少的資源的情況下為高校創造盡量多的價值(比如高校硬件設施等)，即完成使命的同時必須符合成本效益原則。當然，財務維度可能偏向于對內部審計部門的傳統職能進行評價，并且具有短期性和滯后性，但是通過其他維度指標的配合，可以幫助科學地評估內部審計部門績效。

(3)業務流程層面。

內部審計部門如何把不斷幫助高校實現戰略目標的使命轉化為具體的行動這主要依賴于內部審計部門的業務流程以及信息系統和反饋系統的有效性。內部審計平衡記分卡設定了內部審計流程維度是為了支持前兩個維度戰略目標的實現。從影響內部審計部門績效水平的內部因素出發，把內部審計部門的內部運行情況與外部反映狀態，動態運行評估與靜態結構評估有機結合起來，從而科學地評估內部審計部門績效。

(4)學習與成長層面。

學習與成長是組織的“強化劑”，放在平衡計分卡的最底端就意味著其在組織成長與發展中發揮著基礎的不可忽視的作用。為了持續地提高內部審計幫助組織實現目標的能力，內部審計必須不斷地成長，僅僅關注于前三個維度可能不能滿足內部審計成長的需要。只有審計人員能力的不斷提高才能改善內部流程的績效，提高國家教委、高校管理者、廣大教職員工、學生的滿意度，完成高校組織使命。學習與成長維度的指標主要集中在三個方面：員工能力考核、員工培訓和員工激勵。’

根據對高校內部審計部門分別在四個層面可具體操作的戰略目標的分析，設計出對應的績效評估指標體系(如表1)。

3．指標體系中評價指標權重分配。

指標的權數，就是在綜合評價時對指標的重視程度。內部審計績效指標的權重表明了指標之間的相對重要性，同時也描述了內部審計貢獻于企業戰略的關鍵因素，規定了內部審計工作實施的重點，引導著內部審計部門的工作。本文采用層次分析法對內部審計績效評價指標賦權。本文選用薩蒂教授的權系數層次分析模型來確定內部審計部門的績效指標的權重。現將有關操作闡述如下：

第一。建立各個層次影響因素的階梯結構。把復雜問題的影響因素分解為各個層次，并且明確各個層次的影響因素，形成一個清晰的影響目標的階梯層次結構。結合內部審計績效評價體系將復雜問題的影響因素分解為目標層，準則層，指標層，結構如圖1所示：

第二，建立判斷矩陣。形成了一個完整系統的階梯層次結構框架，就可以對其進行分析，建立判斷矩陣。判斷矩陣是指具有一定資歷的專家根據自身的經驗和所掌握的信息，確定準則層各因素之間的相對重要性以及指標層各指標相對于其所在維度的重要性。這些重要性根據一定的標度，用數據表示出來。構造兩兩比較判斷矩陣采用九分制評分法，標度表如表2：

例如：通過專家打分生成準則層各個影響因素之間重要性關系的判斷矩陣

第三，確定了各個層次和各個層次下指標之間的相對重要性之后，就要通過計算，得到層次間、指標間判別矩陣的特征向量：

W=(W₁，W₂ W₃，W₄)

W₁，W₂，W₃，W₄即為準則層B₁，B₂，B₃，B₄各因素相對于總目標的權重，即上級審計主管、管理層和審計顧客層面指標對總體的權重為w1，財務層面指標對總體的權重為W₂，業務流程層面指標對總體的權重為W₃，學習與成長層面的指標對總體的權重為W₄。同理，可以求得四個層面下指標間的相對權重Wij’(Wij’為第i層面下第j指標相對于該層面的權重)，各個指標相對與總目標的權重為：

Wij=Wi×Wij’

確定平衡計分卡各項指標的權重，能夠以數量化的形式直觀地反映高校內審工作的輕重緩急及重點所在，權重越大，說明該指標所對應的工作是越重要的。

在構建基于平衡計分卡的高校內部審計績效考核指標體系時要注意：結合戰略管理理念，結合高校內審的實際情況，建立有特色的平衡計分卡，注意平衡計分卡中的平衡因素。通過建立基于平衡計分卡的高校內部審計績效考核指標體系，并且有效地加以實施，可以保證高校內部審計部門的目標與組織目標一致性，激勵內部審計人員，并改善內部審計質量，提高內部審計的工作效率，促進內部審計更好地發揮其作用，為組織創造價值，幫助組織實現戰略目標，并由此提高高校內部審計部門在組織中的地位。

(作者單位：惠州學院經濟管理系、

天津財經大學、惠州經濟學院)