家族企業經理人選擇機制探索

摘要:家族企業處在一個激烈競爭的市場環境中，引入經理人來擔當家族企業經營管理工作是克服家族企業各種弊端、突破企業發展瓶頸的必然要求。但是，從目前的實踐看家族企業在選擇經理人的過程中存在許多問題。因此，在選擇經理人時，家族企業應全面考察應聘者的學歷、經歷、能力、工作態度、聲譽和離職信息，以減少選擇風險。

關鍵詞:家族企業;經理人;選擇機制

家族企業經濟在我國現代化經濟發展過程中占據著重要地位，家族企業的可持續發展已經成為關乎我國國民經濟可持續發展的重要因素。然而，隨著市場競爭的加劇和家族企業的發展壯大，一系列家族制問題便接踵而來。所以，選擇真正具有經營管理才能的經理人，是克服家族企業各種弊端，突破企業發展瓶頸的必然要求。但在經理人市場上，由于非對稱信息存在，企業主經常處于信息劣勢地位，再加之經理候選人逆向選擇的行為時有發生，從而使企業主即使付出了較高的成本，也未必能選擇到稱心如意的經理人。因此，研究家族企業如何選擇經理人才能有效減少這種選擇風險具有非常大的現實意義。

一、家族企業面臨的問題及引進經理人的必要性

1.企業主的家長制決策不利于企業應對變化的市場和激烈的競爭。

我國家族企業在發展初期，大都是由家庭工廠轉變而來，往往都是以業主這一“能人”為核心人物的創業團隊對企業進行經營管理。業主既是所有者，也是經營者。可以說，家族企業決策實質上是“家長”的個人決策。但是，隨著企業規模的不斷擴大，企業主的學識、能力、膽識日益呈現局限性。在不斷發展和日益完善的市場經濟環境中，要使企業能夠永續經營，必然要求企業的所有權與經營權分離，必然要求企業業主聘請具備現代企業管理知識和能力的經理人，借助“外腦”提高企業的管理水平。同時，逐步完善公司治理結構，發揮董事會群體決策的優勢，完成家族企業的“二次創業”，迎接新的挑戰。

2.用人機制上的“用人唯親”容易滋生問題。

家族企業在用人機制上的“用人唯親”可能將一些平庸的家族成員帶入企業。盡管這些人不比其他員工的貢獻大，卻因自己的特殊關系而爭權奪利，不干實事，養尊處優并要求獲得超額利益，這對執行企業的管理與激勵機制打擊很大，會嚴重影響到非家族成員的工作積極性，進而影響到企業的發展壯大。

另外，家族成員的角色難以分清。一方面家族成員是企業的員工，是董事長總經理的下屬，需要聽從上級的指揮;另一方面，家族成員又是董事長總經理的親戚，可能是兄弟、姐妹，甚至是長輩，只憑簡單的信任和親情去約束他們，這樣家族成員必然陷入一種角色沖突之中，自然不能處理好工作關系。同時，容易形成分離狀的利益群體。一旦企業內部出現了對立的利益群體，中堅力量反戈一擊，再堅實的大廈也會突然間土崩瓦解。可以說，內部打擊的痛楚比來至外部的挑戰與威脅更具毀滅性。

因此，任人唯親而非任人唯才從而導致企業失敗的家族治理模式，是所有家族企業面臨的隨時可能陷入困境的一顆定時炸彈。要解決這一問題，就要求家族企業拋棄任人唯親的觀念，以才任人，廣泛吸引有能力的經理人為企業服務。

3.家族企業的增長對管理資源的需求增加。

企業管理資源作用的發揮在企業競爭中起著舉足輕重的作用，家族企業由創業者根據自己的知識儲備和經驗起步，但隨著家族企業的不斷壯大，由于時間的瓶頸與有限的理性，企業家不可能擁有關于企業經營的所有專業知識。這就出現了一個悖論:企業家精神與專業知識往往不可兼得。因此，隨著企業規模的不斷壯大，企業家對專業知識的需求愈加迫切，對專業人才的容納與使用能力就成為企業發展的限制性因素。就如何實現決策權與專業知識的匹配，有兩條途徑:一是將專業知識轉移給具有決策權的人;另一條是將決策權轉移給具有專業知識的人。雖然家族企業普遍重視對家族成員專業知識的培養，但企業的接班人往往需要一個足夠長的期間，業務纏身也使得家族成員通常沒有足夠的精力從事專業知識的學習，以致家族企業常常“富不過三”。由此，決策權配置給受過專業化訓練的經理人成了許多家族企業解決燃眉之急的短期選擇。

4.實現經理人職業化是家族企業成長的普遍規律。

家族企業的發展階段要經過四個階段:第一類形態是只用親屬的“純粹”意義上的家族企業，以飲食、雜貨、文具、日用品的小商店，以及制造食物或簡單日用電器的小工廠居多，人員幾乎來自同一家族的成員，只在忙不過來時才雇傭幾個幫手予以協作;第二類形態是采用“人治”管理方式的家族企業，由創業者掌管大權，次要管理職位則可以由其家族成員擔當;第三類形態是從“人治”過度到“法治”的家族企業，規章制度成為其重要的特點;第四類是“經營權”與“所有權”相分離的現代意義上的家族企業，自己擁有所有權，但經營權可交由非家族成員支配。我國的大多數家族企業仍處于第一二階段，從“人治”走向“法治”，引進職業經理人實現兩權分離是中國家族企業發展的必然趨勢。經過對企業形態的考察，鄭文哲等發現從業主制(業主一人擁有和管理控制)或合伙制企業，家庭作坊式的企業即創業者家庭成員管理經營的企業，再到由企業主家庭成員壟斷經營控制權和企業所有權的純家族式企業，再到由朋友、鄉親等熟人擔任部門經理的準家族式企業，再到引入陌生的非家族經理人員的混合家族企業，經過一個家族制企業臨界點，最后變成一個股權分散化的公眾公司。這是家族企業發展的普遍要經歷的過程。

二、選擇經理人時應考察的內容

1.學歷

學歷作為一種顯示能力的信號，是可以據此對個人能力的大小去做出一個初步判斷。因為不同能力的人在受教育的時候所付出的成本不一樣，所以不同能力的人在收入和教育之間的邊際替代率是不同的。在接受教育的過程中，智力偏下者學起來就比較吃力，甚至很痛苦，其學習成本會很高;一個有能力的人愿意接受教育，并可能很容易掌握知識，從而獲得高學歷。這樣通過學歷的高低，就有可能把有能力的人和能力低下的人區分開來。由此及彼，在一個企業聘用經理人的時候，如果所有者并不了解應聘者的實際能力，可以要求應聘者出示學歷證明作為一個顯示能力的信號。另外，觀察一個人的實際能力是需要支付成本的，而檢驗一個受教育水平的學歷幾乎不需支付成本或成本很低，所以企業在選擇經理人時普遍運用這一鑒別機制作為參考。

但學歷證明并不是能力充分的證據，它只是一個顯示能力的信號。如果學校教育過程對學生過濾不嚴，或者出現尋租現象，學歷發生貶值，學歷作為信號顯示的有效性將大大減弱，以學歷作為信號來甄別應聘者將出現不利于企業選擇合格職業經理人的境況。

2.經歷

經理人的經歷至關重要，可以探索經理人的職業發展軌跡，尋找跳槽背后的規律，在跳槽越來越頻繁的時代顯得尤為重要。一位經理人的經歷主要包括三大內容，即干過什么、干成過什么、怎么干成的。經理人在過往的職業生涯中，都有哪些職業經歷?寫在簡歷上的經歷是否真實?有哪些職業經歷沒有寫進簡歷?職業經歷都是與時間相對應的，某些經歷沒有寫上，那么這段經歷就是缺失的，而用其他經歷填補，那就變成了虛假。另一類是根本沒有干過，純粹的胡編亂造，這就是惡意造假。

干成的事情代表著人的職業能力和水平。此人究竟是這件事的主導者、參與者，還是旁觀者?是全程參與，還是部分參與?是決策者、執行者，還是執行具體的一部分事情?

關于怎么干成，則是歷史的回放。真正是個人通過創新努力做成的事情，都是有歷史蹤跡可尋的，都會有不同角度的透射。有些經理人在描述怎么干成時，說的天花亂墜、口若懸河，但是仔細追問和查證，則完全不是那么回事。

3.能力

經理人的能力主要是專業能力、人際關系能力、創新能力三個方面。專業能力是指經理人做事的專業化程度，即掌握和應用解決自己分管范圍內出現的問題的技術和方法的能力。

人際關系能力是指處理和協調上下左右關系的能力。經理人必須能夠處理好個人與部門、部門與部門之間、企業與外部之間的各種關系，以最大限度的提高員工的士氣和自己的威信。

創新能力是指經理人必須具有創新精神和戰略遠見。要善于分析和把握企業的發展趨勢，即善于觀察舊事物的缺陷，準確捕捉新事物的萌芽，把觀點設想出來并加以處理以及將關系抽象化的能力，這就要求經理人具備綜合提出問題、分析問題和解決問題的能力。

4.工作態度

就是指敬業態度。敬業不僅只是體現在普通員工的不遲到、不早退、不礦工，而是工作的責任心，把工作當作事業來做，千方百計的把工作做好，甚至做夢都是工作的事情，這就叫對工作特別上心的人。僅靠興趣來維系工作的經理人，到任何地方都干不好，是不稱職的經理人。稱職的經理人不會把自己定位成打工者，不會認為企業發展、老板掙錢跟自己沒太大關系。而將自己的命運與企業的命運聯系在一起，不僅考慮當前市場的價值，還要考慮之后一段時間的個人職業價值，把企業作為企業主與自己共同的事業平臺。

5.聲譽

根據企業所有者與經理人合作的重復博弈原理，經理人與企業主要保持長期合作的關系，他必須保持良好的聲譽，不可能或者極力避免以機會主義損害業主的行為來增加自身的聲譽。因此，哪些擁有良好個人行為表現的人才能贏得聲譽。因此，在選擇經理人時，具有良好聲譽的經理人被重用的可能性更高。而且，當候選人的個人品德或能力不易判斷時，往往需要具有良好聲譽的人推薦，在這種時候，經理人的聲譽顯得更重要。

6.離職信息

經理人的離職信息包含了豐富的內容，應該從經理人離職中判斷一個經理人的諸多信息。一般情況下，經理人離職有兩種情景，一種是在職業高峰期離職，另一種是在企業危機時期離職。處于職業高峰期主動離職的經理人，一般是具有戰略眼光和知進退的人，這種人的人品一般都比較好，對財富不貪戀，而且職業操守比較好。這種經理人可以重用。

而圍繞企業危機離職，則足可以看出經理人的擔當程度:有些經理人危機前期撒腿跑掉，屬于敏感而又明哲保身的人，這種經理人不會有所擔當，最好不用，如用必須在防范的前提下使用;有些經理人是在危機最嚴重時跑掉，屬于臨陣脫逃之人，這種經理人不可用;有些經理人會在危機過后走掉，則屬于敢擔當之人，越是危機來臨，越能挺起脊梁和腰板為老板擔當，替企業和員工擔當，這種經理人可以重用。

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