論ERP應用中BPR的實施

[摘 要] BPR側重于企業業務流程的整體最優化，ERP側重在合理的業務流程基礎上實現對企業資源的有效利用與管理。本文探討了ERP應用中BPR的實施步驟和應注意的事項，兩者的完美結合有助于企業的發展取得預期的成效。

[關鍵詞] ERP;BPR;實施

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 15. 026

[中圖分類號]F270.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)15 - 0058 - 03

一、引 言

ERP(企業資源計劃)是企業信息化的一個重要代表形式，BPR(業務流程重組)是企業管理變革的主要內容之一，ERP與BPR的集成實施也是信息化與管理變革相結合的一個具體形式。ERP(Enterprise Resources Planning，企業資源計劃)經歷了MRP(Materials Requirement Planning，物料需求計劃)和MRP Ⅱ(Manufactudng Resource Planning，制造資源計劃)的發展歷程。ERP融合了多種現代管理思想，它不再只是一個軟件系統，而是一個集組織模型、企業規范、信息技術和實施方法為一體的綜合管理應用體系。BPR(Business Process Reengineering，業務流程重組)的實質是對企業的一種系統變革，其核心領域為業務流程，其根本目標是對被專業分工和官僚體制分割得支離破碎的流程進行重新設計和再造。從BPR的概念誕生以來，經過管理理論者和實踐工作者的廣泛研究和大膽嘗試，在繼承和發展其他管理思想的基礎上，BPR思想得到了充分的發展，在新時期展現出更強的生命力。

二、 ERP實施中的兩難選擇

對應用ERP的企業來說，ERP軟件的流程標準、規范，包含了先進的管理思想，然而，企業也希望把蘊含行業特色的業務流程在系統中得以實現。這樣，就出現一種兩難選擇:到底是企業改變流程還是顧問公司改變軟件(即進行二次開發)?

有些人提出:“要讓管理適應ERP，而不是讓ERP適應管理?！边@是削足適履，本末倒置。一方面，企業既有的管理辦法、業務流程是長期積累下來的，體現了企業獨特的管理思想和企業文化，是企業的寶貴財產，不應該拋棄，同時拋棄傳統也很難。另一方面，基礎數據、基礎管理不可能在短期內達到ERP的要求，如果直接采用ERP的流程，則會造成原來手工管理得挺好的東西沒有保留，而系統中電子流程又不能立刻起作用。

與手工流程相比，ERP的標準流程往往更規范、更有效率，包含了先進的管理思想，因而大部分系統流程能很自然地被用戶接受。然而，對于一些蘊含行業特點的業務處理流程，用戶也希望將其實現在系統中，但這是系統的標準功能所不能滿足的。在早年的ERP項目中，兩難選擇的結果是請軟件公司進行二次開發，來滿足客戶的特殊業務，但不久，人們就發現，如果定制開發一味地模仿手工和特殊業務，就容易導致業務邏輯的混亂。

BPR與ERP兩難選擇的關系應是:BPR確定管理流程和規劃，ERP要與之相匹配，量化并整合業務數據。30多年來國內外管理信息系統開發成敗的關鍵是信息系統與管理業務的緊密結合，實質是管理變革，手段是信息技術，BPR與ERP的完美結合就會取得預期的成效。同時一些世界五百強企業成功的共同規律都是運用了企業管理變革(BPR)與信息技術工具(ERP)的對接。具有共同的企業管理信息化項目成功的模式:企業發展目標+管理變革 (BPR)+信息化管理工具(ERP)。這三者的關系是:信息技術為管理變革服務，管理變革又從屬于企業的發展目標。企業的發展目標是核心，管理變革是指導思想，信息技術是工具。具體講BPR是魂，ERP是工具。

三、實施ERP中業務流程重組的步驟

成功的流程變革，是將一個頗具風險的流程再造過程分解為幾個分步實現的步驟，并與ERP的實施同步開展，再經過幾輪優化改進的循環，達到變革目標——提高流程的效益和效率。

伴隨ERP的實施和應用，ERP全程的流程變革分為三大階段和5個步驟，它們是實施之前對關鍵流程的分析和評估，流程梳理;實施中的e化流程和流程配套;實施后的流程優化和持續改進。而且，流程變革也是一個循環往復的過程。具體情況見圖1。

第一步:ERP實施之前的流程分析評估

流程分析(BPA)是通過分析評估來明確企業現有流程中哪些是關鍵流程，這些流程是否需要改進，改進的流程是否與ERP的實現有關。

影響流程效率和效益的因素來自企業的戰略、組織、績效、管理模式、IT等諸多方面，在ERP實施之前，其中一些是不需要IT技術支撐就可以經過流程再造先行調整的。比如因人浮于事造成的流程效率低下是可以通過組織調整、重新定崗，加強績效考核來改善的，這部分流程應該與ERP支撐的流程區分開來，將剩下的與ERP實現有關的核心流程放入下一步流程梳理(見圖2)。

第二步:ERP實施之前的流程梳理

流程梳理是在分析評估的基礎上，明確現有流程與軟件中的標準流程有多大差距，對可以直接應用ERP流程的情況進行匹配，對需要適當改變流程的處理方式給出未來的實現方案。

根據流程優化的ESIA方法，用戶可以很清晰地獲悉常見的流程梳理內容。通過流程梳理，企業將進一步明確ERP中流程變化的內容，為下一步實現e化流程打下基礎。流程梳理內容見表1。

第三步:ERP實施中的e化流程

IT是實現流程變革不可缺少的手段和工具，這一過程稱為e化流程。

如何e化，這與所選ERP軟件的功能和顧問咨詢能力有關。e化流程時，如果ERP標準功能不能滿足要求，就必須另想辦法。因為有了前面的流程分析和流程梳理，已經確認需要e化的流程是必需且可實現的，這時二次開發在所難免，適度的開發既可以解決企業特色問題，又使流程更加通暢。

二次開發可以在ERP系統內進行，也可用外掛系統。但需要防止簡單地將手工流程電子化，單純的技術實現往往只能解決業務流程自動化需求，而忽略流程簡化、整合的優化方法。比如，過去銀行柜面在辦理存取款業務時，為防范監守自盜，在手工作業下總是需要出納和記賬員兩個人共同經辦一筆業務。使用信息系統后，雖然還可以模擬共同經辦的業務處理流程，但實質上并不需要這樣，一個人就可以完成柜面業務，因為電腦代替了記賬員，流程得到了簡化和整合。在實際業務中，銀行只在有大額存款業務時才要求第二個人復核以確保資金安全。

進行e化的流程優化需要仔細設計業務邏輯和數據時效等，也許不能一次就優化到位，這就需要通過上線后的持續改進來完成。

第四步:ERP實施中的流程配套

因為流程只是企業管理的一個方面，雖然非常重要，但是如果沒有與之配套的部門和崗位職責、管理制度、操作流程等，流程就不能長期、穩定地運作。例如，新舊流程切換策略就是對IT部門提出的一個流程配套措施。在切換時，新流程誰來做，如何做，舊流程的未完成單據應該如何處理等，都需要事先考慮周全。

第五步:ERP實施后的優化改進

ERP實施后，隨著ERP應用的深入和業務需求的變化，需要對流程的執行定期考核，通過流程監控和ERP應用狀況評估，比較歷史數據和同行的應用水平，從而在應用深度和廣度兩個方面找出差距，提出優化改進建議。

這時的優化已經不再局限于ERP，只要是合理的需求都可以考慮滿足。比如IT治理、ERP數據展現、數據分析等新的流程都是流程優化階段的重要工作。

在組織架構上，流程管理部門會應運而生。手工模式下，業務大都是通過部門分工完成，考核指標也大都面向部門而不是面向流程。ERP實施后，流程的時間特性被系統記錄，貫穿部門的業務流程更加透明，流程的效率、效益就可以成為管理的重點和考核的目標，專職或兼任的流程經理需要從組織上保證優化和持續改進的力度。

四、實施BPR的步驟中應注意的事項

在ERP項目的成功要素中，最主要的是貫徹3個“全程”:全程的數據準備、全程的教育培訓和全程的管理變革。流程變革是企業管理變革的重要組成部分，所以流程變革是影響ERP項目成敗的重要因子。

成功的ERP需要全程的流程變革，在這一過程中，應該著重堅持以下幾點:

(1)始終關注核心流程，抓大放小，抓住創造效益的收益流程和提高效率的核心流程。

(2)流程不應該是紙面上的“流程圖”，需要通過e化流程來固化。

(3)通過適度的二次開發實現業務流程的自動化和流程化。

(4)業務流程不應該孤立開展，需要與配套的管理制度、績效有效結合。

(5)以管理為主，技術為輔，建立信息技術和業務流程的繼承管理體系，關注流程的時間價值。

(6)不增值的流程不一定都可以立即清除。應該區分層次和主次，優化改進，逐步消除。

(7)流程優化不是“一錘子買賣”，流程管理不是“一次性革命”，需要進行持續改進。

五、結束語

在信息技術與管理變革的不斷交互發展過程中，ERP與BPR之間的聯系也是越發緊密。BPR側重于企業業務流程的整體最優化，ERP側重在合理的業務流程基礎上實現對企業資源的有效利用與管理，ERP不僅是一種先進的企業計算機管理系統，同時也體現了先進的管理思想，BPR正是貫穿于ERP始終的思想精髓。相應的，BPR作為一種管理思想也需要具體的實現手段，ERP可以看作是BPR實現過程中的一種手段。它們二者是相輔相成、不可或缺的關系，兩者的完美結合有助于企業的發展取得預期的成效。

主要參考文獻

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