SORL瑞立Sunny Day

瑞立的今天，正是溫州瑞安謀求傳統產業新生的結果，折射出“涮州制造”的“蝶變”。

瑞安模式的典型代表毫不意外的落在“瑞立集團”頭上。

對于國外的投資者來說，“SORL”是瑞立集團的股票代碼，這個O的變形體為地球狀的標志已經極具國際知名度。讓國外的追捧者意想不到的是，這家民營企業二十多年跳躍式的發展，從當初的7人發展到現今3000多人，年產值由創業初期的10多萬元，遞增至去年14億元，陶保健，這家集團的總經理樂觀地預計今年將達到18個億的產值。

今年6月就任總經理的陶保健在瑞立工作近20年，在技術、銷售、規劃等部門都過任職，他和董事長張曉平是同學，也是他多年的幫手。

“除了具有溫州人敢為天下先的精神，張曉平是一位很有思想和理念的領導者。”陶保健對《汽車觀察》說。在他眼里，張曉平“既很安穩又不安穩”，不喝酒、不抽煙、不打牌，無不良嗜好的董事長他最大的樂趣就是工作學習，而且要把事情干得非同一般。張曉平和他的團隊花費了23年時間，將瑞力集團搭建成一個多元化、國際化的平臺。

登入納斯達克

張曉平的一個決定對瑞立日后產生深遠的影響。他也從未想過瑞立竟然成為浙江省首家在美國納斯達克主板上市的民營企業。

上市融資，對于并“不差錢”的瑞立來說當初的目的性有些“狹隘”：以免日后競爭對手上市，先走一步搶奪機會。

2004年7月16日，條件基本成熟的瑞立在美國納斯達克的OTCBB(柜臺交易市場)上市，瑞立在OTCBB的日子，在某種程度上還只能算是上市的前奏。OTCBB是副板市場，納斯達克對其有不少的限制，特別是美國的大基金機構和大買家不能進入股票交易，所以交易情況并不活躍。

從副板上市到納斯達克主板上市，用陶保健的話來說是“6次季報，22個月的等待”，當然這并非一個簡單的等待過程，納斯達克要求指定的掛牌審計部門對瑞立進行詳細的審計，包括產品質量、產品庫存、材料成本、銷售狀況、利潤變化等，無不是火眼金睛般地盯著。一年就包括四次審計，三次是季審，一次是年審，季審時間10天到15天，年審則要20天。

而這一磨合中讓瑞立從家族式的管理，變為一家公開、規范的現代化公司，他們的審計師、律師都來自美國，在董事會的架構中，7名董事中有4位獨立董事，“公司管理透明化才能做一家百年老店?！碧毡＝≌f，和美國接軌的同時，也將中國零部件的品牌打入國際市場。

借船出海

資本市場的運作也讓瑞立拓展市場得心應手。張曉平的遠見，他不僅僅是盯著眼前的美食，在嘗試著參加國外的展覽會后，他看到了“外面的世界很精彩”。但那時它相對于在制動系統世界數一數二的科諾爾、威伯科來說還只是一個“無名小卒”。

2000年，原瑞安市市委書記錢建民帶領著張曉平等多家當地企業去德國慕尼黑考察，路過科諾爾總部時他們想去參觀被拒絕，因為外方了解到瑞立所在的5畝地9層樓的廠房完全是不懂工業化的流程運作。這對張曉平是很大的沖擊，回國后，重新規劃，廠房擴建至54畝地。2001年，瑞立第一次走出國門，在海外的第一家銷售公司，打入中東迪拜。2004年就在瑞立準備上市前，科諾爾總裁親自邀請張曉平去德國考察，而招待的方式全用中國的禮儀，還特意包了餃子。同年11月，科諾爾總裁又從德國飛抵上海，想收購瑞立，張曉平明確表示可以合資合作，但拒絕被收購。

張曉平的理念“大市場，大老板；小市場，小老板；無市場，要破產”，將制動系統做到世界老三，他們一直在堅持。2005年又在美國——這個擁有全球最大的汽車市場成立了銷售分公司，隨后在洛杉磯、澳大利亞、巴西、韓國等分公司的組建，在印度為塔塔卡車配套后，今年印度第二大汽車公司里蘭也慕名找到瑞立，希望能夠為它們做配套。

從一個點，第一筆外單10萬美金到如今101個國家和地區，最高達到5000萬美金的銷售額，海外的訂單還在增長……

多元化VS專業化

戰略成就未來。張曉平一定是很能抓住縫隙求生存的人。

最初，溫州瑞安很多零部件廠多為一汽、二汽配套，但重型車配件生產廠家卻很少，這主要是因為全國市場重型車數量有限，一些大的廠家不愿干，小的廠家又無能力去生產。張曉平拿著做好的樣品直奔濟南重型車輛廠，尋求與黃河載重車的配套，這為瑞立日后發展打開局面。

汽車門燈開關的電器產品到后來液壓產品，再到今天的汽車電子，陶保健看來的“無奈之舉”，也是為了滿足客戶需求。原先由于總閥、助力器、空壓器并非一個廠家生產，一旦出現問題，就有多家扯皮的情況，而一些國外整車企業信任瑞立，委托其采購，而在后來采購中，它也尋找哪些產品可以自己來做，有較高利潤，就形成了如今的多種主營產品的格局。多年，瑞立集團申報創新成果有100多個專利，獲得授權有71個，其中有7個發明專利。

規模的壯大，也讓陶保健和張曉平產生了一些分歧，張曉平倡導市場的多元化，是否會和專業化沖突。

雖然這種爭論依舊持續在業界討論，但管理中，他們達成了一致，用現代的管理思路，注重研發和銷售環節，對質量進行嚴格的把控?？此埔仁召徱患移髽I來得慢，腳踏實地地穩步發展，讓張曉平心里有底氣。

張曉平定下的多元化格局還指的是一種“三三制”的經營模式，即：主機配套市場1/3，維修配件市場1/3，國外市場1/3。

金融危機時，瑞立給一汽解放1萬臺的訂單一下銳減到2000臺。企業庫存的原材料開始大幅下降，客戶不斷要求產品降價。

而這種模式，售后市場并未受到太大影響，產品市場充分擴展開來，這極大增強了企業抵御風險的能力。雖然有些險，但并未讓企業大傷筋骨。

很快，張曉平還看到了另一個機遇——并購。在他看來，海外企業越是難以維持，瑞立海外購并的計劃就越容易實現——貸款利息下降，可以用更少的資金購買更多的海外先進技術與資產。

他從汽車ABS制造排名世界第三的某瑞典企業手中搶購到了蘇州的一家工廠，購并海外制造工廠和銷售公司的步伐，瑞立還未停歇。