普利司通啟示錄

在經歷了去年嚴重的金融危機之后，普利司通已擺脫低迷，銷售收入和利潤普遍同步增長。回顧這家世界輪胎執牛耳的企業走出危機的故事，是否能為即將迎來行業洗牌的中國輪胎企業帶來一些感悟和啟發?

7月1日起，普利司通奔達克輪胎解決方案公司(Bridgestone Bandag Tire Solutions，簡稱BBTS)將美國市場卡車輪胎價格上調了6％。對此，BBTS市場營銷副總裁表示：“我們一直在為大客戶和經銷商提供物美價廉的輪胎。然而能源、燃油以及原材料價格已經超出了我們承受的范圍，所以我們必須漲價6％。”

實際上，自4月1日起普利司通轎車用輪胎已提出調整價格，平均幅度在4％左右。主要原因包括天然橡膠、原油、鐵礦石在內的原材料價格高漲。

“即便這樣漲價4％，我們還是無法確保能夠把這些增加的原材料成本都覆蓋掉。”普利司通(中國)投資有限公司董事長武田邦俊表示，不光是普利司通一家漲價，國內輪胎價格漲價的趨勢不可逆轉。

盡管漲價幅度高于國內企業近一倍，但普利司通并未受漲價影響。“接下來數月的原材料成本上漲我們還無法預料，銷售成績預期增長30％，有望在年底實現與上一年度利潤持平或更好。”

在經歷了去年嚴重的金融危機之后，這家世界輪胎執牛耳者已擺脫低迷，銷售收入和利潤普遍同步增長。據半年報顯示，普利司通今年上半年銷售收入比去年增長15％，銷售凈利潤達445億日元，預計全年凈利潤將達911億日元。

事實上，普利司通這家世界輪胎市場份額占首位、海外銷售比例達七成的日本知名跨國企業，在經營之路上也有過坎坷的一段。

調整結構走出危機

2008年下半年以來，受金融危機的影響，世界發達國家的輪胎需求均出現不同程度的萎縮，普利司通2009年的銷售額為25900億日元，比上年減少了兩成，純利潤損失了100億日元，出現了4.2億美元的虧損。這是這家巨頭企業1961年上市以來的首次“入不敷出”。

為了盡快走出危機，普利司通制訂了一系列措施。首先就是縮減生產能力，調整生產結構。

2009年11月，普利司通決定關閉在澳大利亞和新西蘭的工廠，另外決定2010年合同期滿便停止為一級方程式錦標賽(F1)提供輪胎。

作出這樣的決定對于普利司通來說需要付出極大的勇氣。一方面，在海外，除了收購美國第二大輪胎生產商FireStone的北美以外，普利司通罕有進行過如此規模力度的調整，這樣的大調整也有可能會給普利司通占70％以上的海外員工帶來震動。另一方面，作為F1惟一的賽車輪胎贊助商，普利司通的撤退與本田、豐田汽車的賽車隊的撤退意義不一樣，給F1帶來的沖擊非常大，因此撤退的代價極其高。盡管如此，普利司通還是踏上了艱難的縮減調整之路。

縮減調整的措施一出臺，普利司通的股價不降反升，超過了日經平均股價的上升率。2009年11月一度跌到1400日元的股價，在12月下旬達到了接近1600日元。對此，日本野村證券的分析師森脅崇評論說，普利司通全年的盈虧估計與縮減調整之前沒什么大的變化，其堅決進行縮減調整的行動，顯示了公司增強企業體質的堅強決心。

用產品爭奪話語權

一方面調整生產規模，縮減產量，另一方面卻是強化進攻的策略。

荒川詔四總裁在公司內部多次強調，“我們非得以4倍的速度前進不可，要比別人更快地研發出具有劃時代意義的產品，才能獲得壓倒性的先行者利益。”普利司通痛感，只有手里有一批叫得響的產品才能在業界擁有話語權。為此，在新產品開發上，普利司通用“三箭齊發”布棋。

第一箭，以更低廉的價格推出低油耗環保綠色輪胎。

2009年春季，普利司通決定在原有已推出的環保綠色輪胎“ECOPIA EP100”的基礎上，以更低廉的價格向市場投放新型經濟輪胎。2008年上市的“ECOPIA EP100”是一種通過降低滾動阻力將油耗比降低4.2％的環保型乘用車輪胎，現為豐田的“普銳斯”采用。普利司通將其視為“在油耗比上足以壓倒競爭對手的自信作品”，其價格雖然比普通輪胎高出15％-20％，但在市場上十分暢銷。

商界普遍認同的一個道理是，當一種產品正在熱銷的時候，新的同類產品的推出有可能會影響到先前熱銷產品的銷售勢頭，尤其是在經濟不景氣的情況下。但每周在全國各輪胎銷售商店頻繁來往的普利司通負責國內市場銷售的執行董事石橋秀一對消費者的意識變化把握得十分精準。“現在連開油耗比不怎么好的小型客貨車的人都在買經濟輪胎，若能推出價格更低廉的產品，就有可能獲得爆發性的增長。”

因此，普利司通決定在2010年春將與普通輪胎同等價格的經濟輪胎投入市場；在同年夏季，將經濟輪胎的銷售比例從2009年的3％提高到20％。因為新車需求量雖然會疲軟，但交換用(修理用)的輪胎需求依然會堅挺。作為一家在日本本土占有輪胎市場半壁江山的大型企業，普利司通的目標是要一鼓作氣，盡快讓正處于研發期的新產品“斷奶”，走上市場，將經濟輪胎產品做成長銷型的招牌商品。

第二支箭是抓緊開發大型建設工程車輛輪胎。

2009年6月，普利司通啟動了北九州新工廠的生產，這是公司時隔33年后首次有新工廠投產。這個總投資達640億日元的新工廠生產的是礦用大型工程卡車的輪胎。工廠最引人注目的是像大型客機機庫般高大的生產車間，其生產的輪胎直徑達4米，每個輪胎的重量有5噸。礦用輪胎的各種性能要求極高，從極其寒冷的俄羅斯到炎熱的南美國家，露天作業的礦用工程卡車需要能適應各種惡劣環境條件。就此而言，與生產乘用車輪胎相比較，需要相當高的生產技術要求。

2009年上半年，正是金融危機導致世界經濟跌入谷底的時候，普利司通不但沒有削減投入，反而提前了3個月開動工廠生產。事實證明這個決策完全正確，發達國家的汽車銷售低迷不振，但資源開發的勢頭并不見減弱，今年的市場需求預期甚至超過了去年的同期。“礦用車輪胎銷售勢頭不錯。澳大利亞、智利等國家的礦山企業幾乎每月都有人來訪，催促我們盡快提供產品。”北九州工廠廠長關由一說。

在日元不斷升值的形勢下，普利司通反而在日本本土建立新工廠生產產品，其意圖無疑是為了實現產品的高品質。同樣尺寸的超大型輪胎根據使用條件的不同，其規格竟有20多種。不斷改變原料的混合比例、加硫工藝的溫度以及時間的控制管理等，這對負責生產的員工都提出了很高的技能要求，若不經過半年到一年的專業性技術培訓是無法站在流水線邊上操作的。目前普利司通的超大型輪胎的世界市場份額占四成以上，實際上，其競爭對手也就法國的米其林一家。新工廠啟動后，再加上以前曾是生產主力的山口縣下關工廠，普利司通大有奪取礦車大型輪胎世界第一把交椅的勢頭。

第三支箭是將翻新舊輪胎業務當做生產新品一樣重視。

普利司通這項業務是從2008年下半年開始形成規模，2009年夏季后進入加速發展期。舊輪胎翻新后，再以新輪胎60％的售價賣給同一客戶。翻新后的輪胎，其性能和壽命可與新輪胎媲美。

在日本，商用車輪胎市場九成以上由新品占據，作為最大的輪胎制造商，普利司通若大力發展舊胎翻新業務無疑會有影響主力新品銷售量的風險。但對于身處通貨緊縮市場環境的物流企業來說，能壓縮運輸成本又具有相當大的吸引力，發展前景廣闊。其次，舊胎翻新業務的利潤也確實不錯，毛利可達50％。而在觀念上，普利司通認為，我如果不能自我否定以前的成功模式，就無法超越逆境。因此，普利司通將翻新輪胎業務作為其產品策略的重要一環，組建專門的銷售團隊，向大型運輸企業等展開銷售攻勢，在該項業務走上正軌的2008年當年就銷售了50萬條再生輪胎。普利司通新的目標是，要將商用車換用輪胎中翻新輪胎的比例從目前的10％提高到25％。

翻新輪胎的銷售更像是一種服務的銷售，其獲得客戶的多少取決于平時的服務管理水平。為此，普利司通實施的是向運輸企業提供輪胎的全程化跟蹤管理服務，通過向正在使用的輪胎提供空氣壓和摩擦損耗的監控管理、維修，延長輪胎壽命，翻新已磨損無法繼續使用的舊輪胎。這樣，在穩定了客戶資源后，不僅易于獲得翻新輪胎的業務，還能說動客戶改用本公司的新品輪胎。近年來，普利司通在爭取新客戶上不斷發力，且成效顯著。2009年已通過這樣的跟蹤管理服務獲得1萬臺卡車的新訂單，2010年的目標是要達到去年的3倍，即為3萬臺卡車提供跟蹤管理服務。

日本山形市的“第一貨物運輸公司”將其1000臺卡車的輪胎保養業務委托給了普利司通，每月支付一定金額的管理費后就可高枕無憂。“這不僅可節省相關的費用，還省卻了許多麻煩，這等于是節約了人頭開支。”這家公司對卡車輪胎保養外包給普利司通的效果非常滿意。

緊捏創新模式鑰匙

當然，普利司通實施“三箭齊發”的產品策略，是有著長遠的考慮，而且事先做了充分的準備。比如在翻新輪胎業務方面，2007年就以1200億日元的大手筆收購了美國最大的再生輪胎企業奔達可。在北美，卡車、巴士的輪胎需求中，翻新輪胎占了一半，年需求約1800萬條，而奔達可又占了其中將近一半的市場份額。奔達可的強項在于其無可替代的技術能力，其用于輪胎翻新的設備，如像CT那樣對每條舊輪胎進行掃描的裝置、削平已磨損的輪胎表面，包上已開好勾縫的新胎面的設備等均為公司自產。普利司通收購了這家公司后，這些技術均被全面用于日本的翻新輪胎生產工藝上，節約了大筆技術更新投資。

值得一提的是，普利司通堅持把發展的重點放在包括北美和南美在內的美洲地區，現在整個普利司通銷售收入的一半來自于美洲地區。普利司通在美洲市場建立的是一個從原料生產到銷售網點鋪陳一氣呵成的“垂直統合型模式”，通過不斷強化整個供應鏈，提升市場競爭力。比如在美國，普利司通從“鏈條”的最上游開始就實施生產的本地化。2008年，普利司通在美國的輪胎產量達到了40萬噸，相當于日本本土的將近七成。其在美國除了擁有6個輪胎工廠以外，還有5個原料生產企業，包括鋼線、合成橡膠、工業纖維等制造輪胎的原材料都在當地生產。

當然，對下游銷售終端的強化也不掉以輕心。在美國，普利司通以“Firestron Complete Auto Care”為品牌，鋪開了2200家零售商店，其中單是2009年就開出了90家新店，成為輪胎零售的最大制造商。相比之下，擁有700家零售商店的固特異，自2008年秋至今已關閉了92家零售店。

“只有不斷加強垂直統合型模式，我們才算捏住了生存發展的鑰匙。”荒川總裁之所以這么說，是因為近來世界輪胎業界的格局正在發生顯著的變化。中國、韓國、中國臺灣等新興制造力量正在崛起。而它們的價格只有著名制造商的一半不到。美國甚至無法忍受中國輪胎進口的急劇增加，而在2009年9月提出了緊急限制進口(safeguard)的措施。在競爭激烈的亞洲市場，普利司通也企圖以“垂直統合模式”形成差異化態勢。

一是在印尼經營橡膠園，生產天然橡膠；二是在泰國、印度等國家鋪開零售店。“從上游到下游整體提高經營效率，確保獲得充分的利潤。”普利司通海外地區事業部部長佐藤慎一說。普利司通有此勝算，取決于其能否將其獨有的“垂直統合型模式”成功地移植到亞洲地區。新興制造商沒有自己的原料工廠和零售網絡，而普利司通則可以通過從原材料到生產環節的技術革新，開發劃時代意義的新產品，以合適的價格推上市場。其二，可以通過自己擁有的零售店獲得用戶的信息和對產品的意見，第一時間反饋到開發和生產環節，用于產品性能的改進和提高。

普利司通以在日本獲得成功的經驗為背景，強勢進入原本由歐美企業霸占的市場，搶到了世界第一把交椅。但中國、印度等新興制造商也同樣有可能搶奪這個霸權。就算是頭號企業，如果不行動敏捷，也同樣無法生存。正是這樣的危機感促使普利司通不斷變革，不斷創新。