基于任職資格系統來培養銷售人員

　　面對日趨激烈的市場競爭，企業對銷售人員的培養越來越重視。如何讓培訓效果與越來越多的投入成正比，以達到公司期望的業績指標，是營銷部門與人力資源部門都感到頭疼和棘手的問題。一般企業培養銷售人員的方式不外乎課堂培訓、老人帶新人、銷售人員看書學習、內部會議討論等，但效果往往并不理想。我們借鑒國內外一些企業的經驗，逐漸摸索出了適合而且有效的銷售人員能力培養體系——甚于任職資格系統的培養體系。
　　
　　銷售人員的任職資格標準系統
　　
　　所謂銷售人員的任職資格標準系統，是把公司的銷售人員分為幾級，然后明晰每級銷售人員任職資格的具體標準。200人以下的銷售團隊可以分為兩級，200人以上的銷售團隊可以分為三級。分級的目的是給銷售人員提供一個專業的晉升通道，因為銷售管理的崗位很少，能做管理者的是少數。還有一個重要目的是給銷售人員一個提升自己能力的努力方向和階梯。
　　各級銷售人員的任職資格標準通常包括三個部分：業績和經驗標準；行為標準；知識標準。銷售人員與研發、管理^員不一樣，業績是一個硬性指標，比較容易衡量，所以在銷售人員的等級標準中一定要有業績的硬性標準，這個業績是與經驗相聯系的。任職資格標準中的核心部分是行為標準，這是銷售人員培養的關鍵，因為它把人才培養要達到的標準和目標都講清楚了。一般公司銷售人才培養為什么沒有效果?是因為沒有明確和統一具體的標準。每個銷售經理大都是根據自己個人的經驗和體會來帶新人，必然會導致培養效率和效果都不高。如果有了全面統一、可以書面量化的標準，銷售人員的培養工作就有了依據和衡量準則。
　　每一級別的銷售人員行為標準通常包括幾個模塊，每個模塊又包含幾個行為要項，然后對行為要項進行具體的行為細項描述。
　　例如，某工業品公司二級銷售人員的行為標準包括三個模塊：市場調研和策劃；客戶關系管理；銷售項目運作。其中市場調研和策劃模塊包括三個行為要項：市場策劃；策劃方案實施；實施方案總結。市場策劃這個行為要項里面有很多行為細項，這些行為細項描述得十分詳細，包含了需要完成的工作的關鍵點。例如對市場策劃中包含的信息收集與分析細項描述為：
　　(1)收集歷史數據，分析客戶需求：及時、準確地獲取甲方項目建設計劃和財務資金現狀、資金流向、資金需求及資信狀況，根據現狀以及業務需求趨勢等，對甲方的項目建設計劃進行評估，進行實際需求分析；
　　(2)對客戶欠款狀況(金額、欠賬時間、歷史付款情況等)進行準確掌握及分析，找出存在的問題點和機會點；
　　(3)競爭對手分析、客戶關系、自身分析、所轄區域市場格局分析：準確地反映客觀現實，指出市場格局形成的主要原因、存在弱點和機會點。
　　在高級銷售人員的行為標準中，往往還包括人員培養的行為標準。也就是一個員工要想成為高級銷售人員，就必須培養初級銷售人員，并把這一標準作為硬性的規定，達不到要求就不能晉升，這樣能大大提升銷售人員培養新人的積極性。
　　例如，某工業品公司三級銷售人員的行為標準中有一個模塊是員工指導和培養，行為細項描述為： ●員工指導 (1)明確本人及下屬的工作職責、工作目標、任務要求和衡量標準；
　　(2)指導和幫助下屬通過學習提高自身的工作能力，為下屬的工作提供必要的事先指導，確保下屬具備明確的工作思路；
　　(3)認真聽取員工對工作實施的意見和建議，正確實施正向牽引，提高員工工作士氣；
　　(4)對工作進展檢查、評估，對下屬工作方法或活動進行有效的指導；
　　(5)指導員工找出偏離計劃目標的原因和工作中的失誤，制定相應的改進措施，必要時，向公司主管領導匯報跟蹤改進措施的執行情況，及時充實調整，保證工作的有效性。
　　●員工培養
　　(1)關注下屬所長并及時給予發揮能力的機會，在工作中合理正向引導；
　　(2)對下屬進行有效培訓和溝通，在工作中言傳身教，與下屬共享經驗。 構建了銷售人員任職資格標準系統，并且明晰了每一細項描述，在進行銷售人員培訓計劃制定與實施時，根據這些細項不但可以制定培訓教材，還可以考評培訓實施和培養的效果。
　　
　　銷售人員的專業晉級流程
　　
　　這是明確銷售人員晉級的流程和方法。通常做法為：每年年底員工本人首先提出晉升申請，填寫晉升申請表，闡述晉升理由，報直線經理審核；然后由公司營銷部和人力資源部人員共同組成晉升的評估小組召開晉升評審會，由申請晉升的員工進行陳述答辯，評審小組結合申請材料和申請員工的陳述，按照任職資格標準對申請員工進行評審，最終確定是否晉級。晉級之后，員工薪酬待遇也會進行對應幅度的調整。
　　這樣做的好處是，嚴格按照標準，由一個多人小組進行評估，保證了晉級的客觀性和公正性，避免了某個領導個人決策的隨意性和不公平，員工的認可度高。因為標準嚴，流程嚴格，促使每個銷售人員不得不認真學習，加速成長。
　　
　　銷售人員培養實踐
　　
　　標準明確了，接下來要做的工作就是采用各種有效的方式方法幫助銷售人員盡快達到這個標準。通過公司多年的銷售人員培養實踐，總結了一些行之有效的培養方式。
　　有挑戰的業績指標。如果要問銷售人員一個問題，你覺得什么時候成長最快?多數人會回答是壓力最大的時候。所以銷售人員的業績指標要有一定挑戰性，通過壓力促進他們成長。例如，對于一個新來的銷售人員，雖然不能完全按照老銷售人員的標準下達銷售指標，但是也應該給予有一定難度的、跳一跳又能夠得到的銷售指標，或者要求完成多少家客戶的拜訪等。
　　輔導員輔導。我們為每名新來的銷售人員配備一名輔導員，輔導員可以是直接領導，也可以是經驗豐富的老員工。要對輔導員的輔導業績進行考核，而且把輔導業績作為一個晉升的重要指標(在任職資格系統里面有這樣的內容：高級銷售一定要輔導新人)。
　　銷售團隊內部小組交流討論。銷售團隊內部可以利用每周例會的時間，在內部充分交流本周的銷售心得和體會，每個人也可以提出目前遇到的困難，請其他同事出點子，一起想辦法，這樣比個人學習的效果好得多。我們有一個銷售團隊就是這樣做的，個人與團隊成長都非常快，而且他們團隊的業績明顯高于其他團隊。
　　案例分享。由營銷部或者人力資源部定期組織全公司的銷售人員分享自己的成功案例。每半年舉行一次，事前要對案例進行篩選，這樣，每次分享的案例都是這半年來公司內部最成功的案例，這種案例分享對銷售人員的影響非常大，學習的效果也很好。
　　多讓銷售人員講課。這是一種非常快的培養人才方式，因為如果一個銷售人員要能給別人講某個課題，他自己首先必須非常清楚才行，為了完成任務或者獲得其他同事好評，他就會努力學習、廣泛閱讀與要講的內容相關的書籍資料，而且學習時肯定會非常認真。這樣，在學習備課的過程中，銷售人員自然在不斷地進步和成長了。
　　課堂培訓。課堂培訓不是最好的培養方式，但還是要采用的。特別是導入一些新銷售理念和銷售方法時采用這種形式比較好。需要注意的是講師應該以內部為主，外部為輔。因為內部講師所講課程的針對性和實操性更強，銷售人員聽起來更有親切感，吸收比較容易。
　　只要圍繞這三個部分來系統構建銷售人員的培養系統，企業就能以比競爭對手更快的速度培養銷售人才，從而在競爭中贏得優勢。當然，這個系統的建設不是短時間就能完成的，一般至少需要1—2年的時間，所以需要人力資源部門和營銷部門的同事有夠的耐心和密切合作才