銀行業“銀發”人才開發策略

　　中國正邁入老齡化社會。生育率低、人口結構老化、社保制度滯后已成未來發展的重大隱患。在未來十年左右的時間內，中國20-60歲的勞動年齡人口，其總數仍頗為可觀，但20-24歲的新增勞動力人數將大幅萎縮，由，2010年的約1.25億下降到2020年的0.68億，其占全部勞動力人口的比例將由目前的約15％降至約8％。人口老齡化狀況嚴峻，嚴重影響了人類生活的方方面面，銀行業的人力資源管理面臨同樣挑戰。
　　
　　銀行業人力資本特色分析
　　
　　人力資本是銀行業的核心資本。受行業特I生及其在國民經濟中的重要地位的影響，銀行業集聚了一大批高素質的人才。而外資銀行進入、銀行業戰略結構調整以及現代人力資源管理體系建設等諸多因素的介入，更加劇了銀行業人力資本的競爭。當前銀行業的人力資本呈現出以下幾個方面的特色：
　　1　行業人力資本儲備豐厚。長期以來，銀行業重視對人才的發掘、培養和任用，行業進入門檻較高，人才流動小、資歷高。特別是近年來，我國銀行業大力實施人才戰略，積極推進人事制度改革，完善高級管理人員任職資格管理制度，逐步實行從業人員市場化選拔與淘汰機制，行業高管人員的經營理念有了新的轉變，行業人員的整體素質有了新的提高，從業人員的專業化水平有了新的改善，各層級管理人員的能力有了大幅度地提升。
　　2　人力資本的組織歸屬感強。由于各銀行系統內部勞動力市場規模較大，在一定程度上形成了相對較為封閉的人力資源配置機制。各類人才進入銀行業后，都要接受各種培訓、指導以及崗位歷練，按照資歷和能力進入不同等級的序列中。系統內部人際關系融洽，家庭式的溫情企業文化影響甚遠，具有競爭力的薪酬保障體系提高了人力資本的組織歸屬感。
　　3　人力資本的知識內隱性高。銀行業內部很多類別的崗位具有相當的專業壁壘，在政策法規、專業知識和操作技巧上需要較長時間的摸索和積累。其中的經驗和知識都是長期操作積累的結晶，難以短期內實現知識的轉移，它屬于內隱性知識。
　　4　社會資本含量高。關系強度和關系網絡在銀行業的發展中具有重要的影響作用。銀行業人才在長期的工作中積累了豐富的社會資本，包括政府資源、商業資源等，這些要素對于業務拓展、經營創新等都有深刻的影響。同時，這些社會資本使得人力資本歸屬性增強，一旦人力資本離開，社會資本的組織價值就會受到極大的損害。
　　
　　銀行業人力資源中存在的問題
　　
　　雖然銀行業人力資源管理在我國行業人力資源管理中名列翹楚，但由于傳統機制以及規模的影響，人才隊伍的結構問題比較突出，主要表現為以下幾個方面：
　　1　觀念陳舊，缺乏人才危機感。人才概念和人才流動觀念陳舊，不利于合理、科學的人才管理和人才流動。“人才資源是第一資源，人才優勢是第一優勢”的觀念還沒有完全樹立，尚不能有效運用并挖掘自身存在的或潛在的人力資源，人力資源開發在業務發展中的基礎性、戰略性、決定性作用尚未充分發揮。
　　2　選拔機制不完善，忽略人才的再培養。目前，有些企業在聘用時追求高學歷、多證書的員工，造成“高才低就”的現象比較普遍。人才的選拔上仍帶有濃重的行政色彩，難以做到不拘一格選人才。同時，缺乏良好的培訓機制，員工自我發展的機會較少。
　　3　激勵機制不完善。不能充分調動積極性。銀行業特別是國有銀行，目前仍處于“半行政體制”狀態，論資排輩仍是“潛規則”；又因為內部沒有好的測評、考核機制，人才的價值與其收入不對稱，付出與獲得不成正比，打擊了骨干人才的工作積極性，造成了相當一部分人才流失。
　　4　員工自身素質有待提高。隨著社會進步和先進技術的廣泛應用，一些銀行員工明顯表現出對新業務力不從心，工作效率不高。員工隊伍中懂業務、懂管理、具備宏觀經濟趨勢預測能力、金融分析能力、熟悉國內、國際金融市場業務的高層次管理人員和復合型人才較少，員工自身素質有待提高。
　　前期各大銀行都進行了人員優化，競爭機制和競爭意識逐漸加強，多元的激勵機制得到了改善。隨著中國銀行業對外開放程度不斷擴大，大量外資銀行開始與國內銀行展開競爭，這種競爭首先表現在人力資本的競爭。在高成本的人力資本誘引戰略未取得令人滿意的效果后，國內銀行業并未著力設置保護措施的“銀發”人力資本成為了外資銀行人才戰略的關注焦點。從銀行業人力資本特色分析可以判斷，“銀發”人力資本特別是涉及到客戶資源、內部核心知識的群體，將可能成為銀行業爭奪的重心。
　　
　　銀行業“銀發”人才開發策略
　　
　　目前，我國銀行業正面臨著嚴峻的考驗。外有日益加劇的市場競爭壓力及優秀人力資本的激烈爭奪，內有企業資源匱乏、企業制度守舊以及員工技能薄弱三大挑戰，銀行業的人力資本戰略中必須要加強對“銀發”人才的開發和管理。
　　1　建立“銀發”人才中心。日本在東京設有銀色人才中心協會。各都、道、府、縣設有“銀色人才中心”，總數達600多個，形成了嚴密的組織網絡體系。這種具有半官半民的公共性和公益性的社團組織，取得了良好的效果。我們完全可以借鑒國外成功的經驗，建立銀行業“銀發”人才中心，負責對“銀發”人才的開發管理工作，形成經營難題研討、風險控制參與、人才培養指導等機制。
　　2　核心人才返聘制度。銀行業中有很多核心崗位，這些崗位上有些十分優秀的人才由于年齡問題即將離崗，而其身體素質完全可以勝任工作要求，主觀上也愿意繼續工作或者選擇靈活的工作方式。對于這些人才，組織應該考慮對其進行返聘。或者對于臨時緊缺崗位的人才，采用靈活方式建立柔性人力資源庫，以應付緊急情況。
　　3　人才培養指導。銀行業的人才培養制度比較墨守成規，這在很大程度上降低了人才培養的效率和質量。可以從“銀發”人力資源中選擇一些經驗豐富、溝通能力強、思維活躍者，成立人才成長指導小組，與正式的理論教育、崗位鍛煉結合起來，實現知識資本的內部傳遞。在崗人才可以與其定期交流，工作中遇到難題可以尋求幫助。
　　4　緊急呼叫制度。經營管理中經常會遇到很多難題，這些問題的解決質量對于組織的發展至關重要，此時的決策者可能會陷入迷茫。“銀發”人才中心設置緊急呼叫制度，當這些問題提交至中心時，中心查閱相關“銀發”人才檔案，選擇對此可能會有見解的人員進行意見征詢或者組織研討，以協助做出科學決策。
　　5　企業文化宣傳。現有的企業文化過于強調了文件、會議等宣傳形式。實際上這種手段由于缺少直觀的、情感性的互動，效果比較差。企業文化中應該將過去的模范人物、先進事跡主體整合起來，組織到各分支機構進行交流，或者到各單位進行蹲點指導，將企業文化通過人際互動的方式進行傳播，提升企業文化建設的質量。
　　在銀行業人力資本高度競爭的背景下，筆者認為對銀行業人力資源的開發不僅是對其人力資本價值的挖掘，也是為了避免競爭對手利用同樣方式對自己“挖墻腳”。因此，銀行業對“銀發”人才開發策略的關注和探索是十分有益