破除企業內部上下級關系“潛規則”

　　“潛規則”是指正式規則以外的、但又能影響和約束組織內成員行為的規矩。企業內部的“潛規則”存在與發揮作用的范圍和程度實際上是組織文化和組織面貌的反映。一個“潛規則”流行而正式規則不彰的組織多半是病態的、不健康的組織。
　　通過對80名北京大學光華管理學院的MBA和EHBA學員的深度訪談，我們發現企業內部的“潛規則”多數可以歸納為處理人際關系的“游戲規則”，特別是處理上下級之間的關系的“規則”。
　　
　　“潛規則”的主要表現
　　　
　　組織中流行的處理上下級關系的“潛規則”主要是圍繞忠誠和面子二方面。忠誠考驗員工的態度，面子則考驗員工的能力。
　　
　　如圖1所示，下級認為上級一般都會希望下級對自己忠誠，并且尊重自己的面子和公眾形象，那么，一切代表忠誠、給足面子的行為都是領導偏好的。一旦下級的行為表現出忠誠，滿足了領導要面子、得人心的偏好，領導就會和下級保持融洽的關系，對下級提拔重用，乃至幫助掩蓋下級所犯的錯誤作為回報。
　　●忠誠
　　超過70％的被訪談人員認為，上級希望下級對自己表現出忠誠。其中有兩條關于忠誠的“潛規則”特別引人注意：站隊伍和勿越級。上級一般都會希望下級在關鍵時刻表現出鮮明的態度和立場，堅定地支持自己，俗稱“站隊伍”：通常來說，上級比較忌諱下屬未經自己的允許而越級報告，哪怕是無關痛癢的小事，這就是俗稱的“勿越級”。我們的訪談顯示，超過50％的人公開承認這兩條“潛規則”在企業中廣泛存在(如圖2)。
　　
　　1　站隊伍
　　如果一個組織的高層中存在兩個或幾個強勢領導(或派系)，中層甚至基層人員就會面臨如何“站隊伍”的問題。當出現利益沖突，尤其是利益沖突激烈，一方以絕對優勢戰勝了另一方的時候，站對了隊伍的成員的能力、貢獻就會被放大幾倍，被提升或重用的幾率擴大；而站錯隊伍的一方，能力和貢獻不但會大打折扣，可能連立足都成問題。
　　在“站隊伍”這個問題上，對上級來說，當然希望下屬站在自己這邊的人數越多越好、能力越強越好、忠誠度越高越好。對下級來說，選擇站在哪邊主要有兩方面的考慮：其一，選擇日常工作中比較得勢的一方，或者真的沖突起來，誰能成為最后的勝利者，能使自己的利益最大化；其二：對上級價值觀、為人處世、領導風格的認同。從投機角度出發，第一個因素的分量會重一些；從長期合作角度出發，第二個因素所占比重會更大。
　　除了個人的主觀意愿外，一些客觀因素也能成為站隊伍的便利載體：比如相同的籍貫、相似的經歷、相同的畢業院校等，這些客觀因素使得下級有機會靠近具有相似因素的上級，同時也很容易被其他上級排斥。
　　2　勿越級
　　基于控制、溝通等原因，許多組織中會存在越級情況。對于夾在中間的管理者來講，越級指揮是上級對自己不信任的直接體現，下屬越級匯報則有對自己不忠誠的嫌疑。下級越級匯報主要有三個原因：一是下級對直接上級不滿，這種匯報內容類似小報告；二是下級對直接上級的工作能力不信任，認為向他匯報不能解決問題，所以繞過直接主管，向更上一級匯報；三是下級愛表現，有野心，想展現自己的能力，期待在更大范圍內被發現、被認可、被提升。無論以上哪個原因，除非直接上級為人豁達，否則這樣的下屬很難被直接上級接受，上下級關系會越來越不協調。
　　越級指揮比越級匯報的危害更嚴重，被越過的中間管理層會對他的直接上下級都不滿，無論什么原因上級的越級指揮都會被理解為對自己的不信任，而被越級指揮的下屬也會被中間層理解為他的能力更被上司認同，可能會威脅到自己的位子。如果是這樣的心理揣摩越級指揮的行為，那么上下級的關系當然會不順暢。
　　●面子
　　如果說忠誠屬于態度范疇，那么面子就屬于能力范疇了。簡單地說，在上下級關系中的面子分兩種，一種是正向的：爭面子。下屬通過努力工作，為上司分憂解愁，干出業績為上級爭面子，讓上級臉上有光彩；另一種是負向的：給面子，或者說維護上級的面子。這兩種最后達到一個目的，讓上級有面子，不要丟面子?？傊?，描述起來簡單，能不能做到考驗的是下級的能力。
　　給上級爭面子的“潛規則”：功歸上，過屬下。下屬有能力把業績做好，但切記不要自我宣揚，要把自己取得的成績歸功為上級的正確領導，強調上級領導作用是多數上級所偏好的。同樣道理，如果工作出現失誤，下屬一定盡量多承擔責任，盡量把直接上級從這個錯誤中剝離出去，如果下屬因為承擔了這個錯誤而有所損失，那么他的直接上級會在其他方面給他補回來，這樣建立起來的上下級關系一定融洽。
　　
　　
　　給面子的“潛規則”：聽懂話，明白事。“聽話”是公認的“潛規則”。超過50％的員工認為上級喜歡聽話的下屬(圖3)。但要具體到給面子，涉及的不只是簡單的“唯命是從”。有時上級出于某些方面的考慮或為了維護自己的面子不能公開說出真實意圖、不方便直接表達真實意思，只能委婉含蓄、拐彎抹角，甚至有的時候，領導口頭上說的和實際上想要做的完全相反。這些時候就要求下級會“聽話聽音”，用聰明才智去聽懂話，以達到上級想要的目的。下級投上級所好，發現并靈活運用了“潛規則”的目的是給自己帶來更多的利益，多數這樣的“潛規則”對組織是有傷害的，因為這么做是以上級的偏好為出發點而非以實現組織的使命為出發點。盡管有少數“潛規則”是協調人際關系的潤滑劑，但我們還是不提倡掌握這種技巧，我們希望組織中人際關系越簡單越好，越直接越好，而不是人為地運用技巧把簡單的關系搞得復雜化，讓“潛規則”占了上風。
　　
　　“潛規則”的潛移默化
　　
　　因為組織內的“潛規則”是不公開、只可意會不可言傳的，又帶有個性化，組織之外的人或者剛剛進入的人往往不清楚這里的“潛規則”是怎么運行的。但它又切實存在并廣泛地發揮著作用。無怪乎人們說“潛規則”看似“柔弱無骨”，實則“韌性十足”。規則內“如魚得水”，規則外“舉步維艱”。所以新員工在進入企業以后，都要經過一段時間的調整，要么適應企業的“潛規則”，要么選擇離開。我們的研究發現，員工進入企業以后通常要經歷一個過程(如圖4)：
　　
　　●從無知到得知
　　新員工特別是那些初入職場的應屆畢業生，進入一個新企業，對其中的“潛規則”自然不會了解。因而，在進入企業后的最初一段時間也就成了了解“潛規則“的關鍵時期。在這段時間里，有一些新員工因為“悟性不夠”或者無人指點，對“潛規則”認識緩慢，他們的感受一般就是“不明白”、“不理解”、“為什么”，結果導致事業一直原地踏步。
　　根據我們的訪談，在遭遇“潛規則”時，15％的員工產生了離職的情緒，35％的員工則無法理解、憤憤不平，43％的員工卻表示早已有心理準備，無所謂(如圖5)。那些沒有很好地理解和主動學習企業”潛規則”的人最終可能真的會選擇離開。其余的則在學習的道路上繼續前進。
　　●從得知到妥協
　　了解了“潛規則”以后，員工也可能做出兩種反應，一種是抵觸，這是很多人的第一反應，因為畢竟“潛規則”違背了公平的原則，違背了大多數人心中的正義。這部分人或者抵抗，或者既不抵抗也不逃避，只是不作為：明明知道“潛規則”是什么、怎么做，但就是不去做，希求“潔身自好”、“出淤泥而不染”。但這樣做的后果是和組織中的人格格不入，導致個人發展停滯不前。
　　另一部分人則表現得更加“現實”，基于自己的生計或前程考慮，不得不向“潛規則”妥協。在這個過程中，員工常常感到一個人對抗“潛規則”是多么的力不從心、得不償失，甚至與其他的同事產生矛盾，“舉步維艱”，面臨心理上的激烈沖突。最后權衡利弊，還是決定違背心中的正義，按“潛規則”行事。
　　正如大浪淘沙一樣，在這個過程中，企業淘汰了不能認同企業“潛規則”的員工，留下來的都是理解并接受“潛規則”的人，他們對“潛規則”不否認、不抵抗，甚至運用自如。如圖6顯示，28％的人迅速適應了“潛規則”，38％的人選擇慢慢地自我調整，28％的人決定不去迎合上級口味，只有6％的人堅持抵抗“潛規則”。
　　
　　●從妥協到運用
　　另一部分人由于看到了“潛規則”帶來的好處，從而盡可能地運用“潛規則”，使自己的事業發展更加順利。有人用“如魚得水”四個字形容自己通過“潛規則”獲得的收益。這方面的例子比比皆是，也正是這些成功的例子一方面激勵了員工遵循“潛規則”的行為，另一面打擊了任何違背“潛規則”的念頭，從一個側面懲罰了違背或者用不好“潛規則”的員工。
　　從無知到運用自如，“潛規則”一邊以犧牲職業生涯的代價懲罰不懂規矩、不守規矩的人，另一方面以事業成功為誘餌獎勵理解規則、會用規則的人。這種“蘿卜”加“大棒”的方法效果顯著，能留在企業里的人往往都是“潛規則”下的“成品”。
　　
　　破除“潛規則”
　　
　　多數“潛規則”的流行傷害了公開和公平的原則，影響到企業的正常和健康運行。對于員工來講，“潛規則”不僅傷害了那些不了解或不愿意運用“潛規則”的人，即使對那些“潛規則”的運用者有時也帶來外人難以想象的成本和負擔。這些成本包括接受和運用非正義的規則所帶來的心理調適的成本，尋找期望的老板和隊伍的成本，迎合領導面子的心理成本，以及長期維持這樣的上下級關系的人情和關系成本，等等。因此，要建設一個健康的組織，就必須破除“潛規則”。
　　第一，建立制度的權威。一般來講， “潛規則”流行的根本原因是現行制度不健全或者沒有權威性。要從根本上破除“潛規則”就必須從制度上著手，尤其是激勵制度和績效考核制度。如果一個組織建立起完善的激勵制度和績效考核制度，并在執行中公正透明，那么就能夠從源頭上清除“潛規則”存在的土壤。比如，以360度考核法取代管理者個人對下屬進行評估，以更多客觀的績效指標取代主觀的態度指標，能夠在一定程度上弱化下屬對上司的個人依賴，從而使下屬更多地把精力放在績效和能力的提升上，而不是對管理者個人的忠誠和面子的維護上。
　　第二，樹立正氣，營造健康的企業文化。企業文化能在無形中影響和塑造員工的行為。健康的企業文化表現在很多方面：強調業績和能力而不是投機鉆營；強調對組織和職業的忠誠而不是對個人的忠誠：強調合作而不是拉幫結派；強調上下級之間的平等而不是權威依附等。一些優秀的企業文化往往能夠削弱上下級間的“潛規則”。比如，在聯想，有一條企業文化叫做“稱謂無總”。員工們稱呼上級和公司高層就跟稱呼自己身邊的同事一樣，他們對楊元慶不叫“楊董”，而直呼“元慶”。初入公司的員工覺得不習慣，但是經過一段時間適應以后，感覺這樣稱呼真誠自然，就像是一家人，互相平等，共同為公司的發展工作。
　　第三，領導者個人的作用不可低估?！皾撘巹t”的存在很大程度上與上級的個性有關，正如古人所說：“楚王好細腰，宮人多餓死”，“上有所好，下必甚焉”。正是上級要求的個人化忠誠和個人的面子才導致下屬一系列的“潛規則”的出現。因此，要破除“潛規則”，領導者必須是一個正直的人，一個有識人之明和容人之量的人，一個勇于破除所謂“忠誠”和“面子”的陳腐觀念的