人力資源管理:回歸常識看問題

　　從事人力資源管理教學、科研以及企業管理咨詢已經很多年了，也接觸了很多企業管理者和人力資源管理人員，我發現，很多企業管理者在人力資源管理方面之所以會犯一些錯誤，主要原因在于他們的腦子里有一些似是而非的觀念，而這些觀念其實是很難經得起常識檢驗的。很多時候，只要學會用一些基本常識去理解人力資源管理問題，一切困擾便可以變得迎刃而解。
　　
　　換一個視角看“福利”
　　
　　在一次上課的時候，跟班上人力資源管理人員討論福利的作用，我跟大家談到，福利這種報酬形式有一些比薪酬更為有利的特征，其中最重要的一種特點在于，福利往往能夠傳遞一種情感——組織對員工的關愛，而這是貨幣性的報酬很難傳達的。
　　這時有人提出，福利其實也有一種剛性，一開始的時候大家還覺得新鮮，但是一旦形成慣例，大家漸漸地就覺得福利是理所應當的，沒有什么特別的感覺了。所以人力資源部門在確定應當設計什么樣的福利的問題上很是困擾，經常是費了很大的心思，大家也不滿意。這時我就問他們：為什么不首先劃定一個大體的預算范圍，然后讓員工們自己去討論他們到底想要什么樣的福利呢?我得到的回答是：員工們自己可能也討論不清楚，因為他們的想法肯定也不會一樣。我就告訴他們，你們一個人去想，或是人力資源部幾個人去想，能想到的東西畢竟是有限的，既然福利是面向全體員工的，那不如交給大家去討論：一方面，這種做法給大家一個參與的機會，讓他們感覺到自己可以在某些方面參與公司層面的決策，尤其是對于那些與自己利益相關的公司政策能施加更大的影響力，從而增強他們的主人翁責任感；另一方面，即使大家真的是討論不清楚到底應當辦什么樣的福利，或者是無法達成完全一致的意見，關于各種潛在福利的優缺點以及員工們的意見和建議，也會在討論過程中進行充分的交流，這樣，大家起碼不會把對福利的不滿全都發泄到人力資源部門身上。讓員工參與的過程，實際上也是讓他們理解人力資源部門的工作過程和決策難度的過程，這顯然有利于大家增進對人力資源管理部門的理解，有利于使員工們將來對人力資源部門的工作給予更多的支持與配合。
　　
　　只有真正了解才能有效激勵
　　
　　關于福利問題的這段討論，使我想起人力資源管理中最簡單也是最重要的問題之一，這就是如何激勵員工。這個問題看似很大，不是很好回答，但是事實上，我們要想激勵一個人或一群人，首先要做到的是理解他們的需求，即他們對于組織的期望是什么?或者說他們希望通過在組織中工作實現的目標有哪些?換言之，激勵的起點是了解員工的需要，然后再根據組織的實際情況，通過制訂和實施相應的管理政策并形成特定的管理實踐，使員工在為組織目標的實現做出貢獻的同時，自身的正當需要也能夠得到滿足。然而，在實踐中我們卻發現，很多企業管理者，包括人力資源管理人員，其實并不真正了解員工的真實需求或真實想法，而是僅僅依靠自己的主觀猜測來判斷員工需要什么。比如，很多管理者想當然地認為，員工上班就是為了掙錢，只要薪酬上讓他們滿意了，其他方面的問題都不需要考慮。更為甚者，還有很多管理者甚至根本就沒有關心過員工到底想要什么，因為他們只關心自己想從員工身上得到什么。
　　社會交換或禮物交換理論認為，員工和企業之間就是一種交換關系，企業希望從員工身上獲得高努力程度、高生產率、高工作質量，而員工則希望用自己所提供的這些勞動及其成果，從企業那里換得體面的收入、穩定的就業、公平公正的對待，以及職業發展的機會等。從常識上來說，當兩個人想要心甘情愿地交換禮物時，兩個人都必須確保對方確實想要自己手里的這份禮物。如果一個人只是一廂情愿地想把自己手里的禮物給對方，然后再從對方手里拿回自己很想要的那份禮物，但是卻沒有搞清楚人家是不是很在意自己的這份禮物，那么結果就很難說了。那么，怎樣才能知道對方是不是喜歡自己的這份禮物呢?最簡單的方法無疑是直截了當地詢問對方，除此之外，還可以通過觀察對方的行為以及注意傾聽他們跟別人的談話，來了解對方的偏好。因此，對于管理者來說，了解員工的需求實際上有三條路可走：一是注意觀察他們喜歡做什么；二是注意傾聽他們喜歡說什么；三是注意詢問他們想要什么。
　　
　　選拔員工比培訓員工更重要
　　
　　一次課后跟一位民營企業的高管閑聊，他跟我說。我在課上談到的一個觀點對他啟發很大。他過去在公司里一直宣揚的一個觀點就是：人人都能成為管理者，只要公司重視培訓，員工認真學習，做一名合格的管理者并不難。而我在課堂上指出：培訓并不能解決所有的問題，每個人的成長發育過程不同，價值觀、思維方式和行為方式存在很大的差異，每個人的長處不同，短處也各異，因此，企業在用人的時候，不能一味地強調培訓的作用，認為培訓能夠解決任何問題。
　　事實上，蓋洛普等很多機構的研究都表明，當一個人開始進入成年階段之后，要想讓他們改變一些本質上的特征是非常困難的。如果僅僅是知識和經驗不足的問題，培訓或許還能夠解決一部分問題，但是如果是深層次的價值觀和思維方式問題，僅僅通過培訓很多時候是很難起到徹底改變一個人的作用的，盡管培訓會比不培訓效果要好。在這個問題上，我們可以來看看優秀的運動員是如何培養出來的。如果培訓I果真有那么神奇，那么任何一個普通人只要認真訓練，就都能成為一名優秀的運動員了，而事實顯然并非如此。優秀運動員的成長并非完全是訓練起的作用，選拔運動員的過程對于優秀運動員的成長在某種程度上比運動員的訓練過程更為重要。因此，作為一位管理者，我們首先要學會判斷位員工是否具備承擔某種職位的基本素質和要求，其中包括這個人的人格特點，以及價值觀和文化等軟性因素，然后再決定是否能夠通過培訓使候選人具備或強化承擔相應職位的能力。打個不太貼切的比喻，正如民間常說，　“豬往前拱，雞往后刨，各有各的活法”，那么，我們到底是應當分別發揮豬和雞的特點，順其自然更好呢，還是通過培訓讓他們改變自己的生存方式更好呢?答案是不言自明的，人力資源管理領域中有一句常用的形象說法：　“與其讓烏龜去爬樹，不如一開始就找松鼠”，說的正是這個道理。更準確地說，企業管理者首先要學會尋找正確的人去做正確的事兒，然后再注意進行培訓，這樣，培訓的效果才能達到最大化。
　　
　　管理者傳遞的信息要準確無誤
　　
　　一位小企業的經營者也曾經跟我談到過她的一個困惑：她公司里有一位年輕人，在公司里已經工作很多年了，人做事還算勤懇、踏實，對公司支付的薪酬也比較滿意，忠誠度也比較高，但是他仍然有一些令她不滿意的地方。比如說，在加工零件的誤差方面，過去客戶的要求不算高，誤差大點客戶也不挑剔，后來隨著市場競爭的激烈，客戶對于產品的精度要求越來越高，企業已經遇到過幾次客戶退貨的情況，但這位員工卻感到滿不在乎，認為過去一直這么干的嘛。還有一次，這位員工因為頭一天的生產材料準備不充分，結果到第二天發現由于缺材料而無法按時向客戶交貨。
　　然而，這位經營者針對這種情況采取的做法卻很有意思，她說自己主動要求給這位員工加薪。我問她：你既然對他不滿意，為什么還要給他加薪呢?她說，自己想用這種方式告訴員工：我對你還有更高的期望，你要不斷努力改進自己的工作。但這位員工的反應大大出乎她的意料，他很真誠地告訴老板，自己的薪酬已經夠高了，真的沒有必要再給自己加薪了。當時跟我一起聊天的其他企業管理者都覺得既吃驚，又好笑。大家都開玩笑地說你怎么遇到這么好的員工啊，這種人可不好找哦!聽完這位經營者的話，我就問她：從常識的角度來說，加薪意味著什么?通常是因為對一位員工滿意才加薪，還是因為對其不滿意才加薪?她也很清楚，當然是對員工的工作感到滿意才會加薪。顯然，她在向員工傳遞信息方面運用了一種錯誤的方式，員工得到的信息一定是這樣的：在我不要求加薪的情況下老板都主動給我加薪，說明我已經干得很好了，老板對我非常滿意!在這種情況下，我們怎么還能指望這位員工去反省自己的問題呢?
　　當然，很多人看到這些例子之后一定會非常不屑一顧，覺得這些小兒科的問題怎么還搞不懂呢，覺得好像自己是不會犯這些錯誤的。然而，仔細想想，很多時候，我們在管理方面犯的錯誤其實都是一些非常基礎性、常識性的錯誤。很多錯誤的決策或人力資源管理政策，只要用常識去衡量下，就會發現是漏洞百出的，或者根本不靠譜的。但是，我們的管理者卻在用　些貌似科學的形式或者是華麗的外表對其加以包裝之后，就變得信心十足了。從管理的角度來說，形式很重要，但是本質更重要。正如中國古話所說：“大道至簡”。當我們遇到一些復雜的問題時，不妨學著依靠常識來做一些基本的判斷，不要動不動就去找那些所謂的復雜理論或者是模型，來作為自己決策的依