論當前我國商業銀行的戰略轉型

○周助新

論當前我國商業銀行的戰略轉型

○周助新

一、商業銀行戰略轉型的內涵

商業銀行戰略轉型是指商業銀行為適應外部監管環境、競爭環境、客戶環境、技術環境等經營環境的變化，在發展戰略上對業務結構、產品結構、區域結構、盈利結構等方面進行重大的調整和變革，以保持可持續的價值創造能力。商業銀行戰略轉型的實質是內部進行全面、深層次的組織變革，這種改革以科學發展觀為指導，努力從實務操作層面上不斷優化和完善營銷機制、風險管理機制、組織體系、業務流程和績效考核機制等，加快轉變經營模式和增長方式，目的是把我國商業銀行建設成為真正具有國際競爭優勢的金融企業。

戰略轉型不是一時的選擇，作為一家商業銀行，在幾十年、上百年的成長歷程當中，戰略轉型不會發生很多次，戰略轉型是一種持續的選擇，要持續幾年、幾十年的努力才能完成一次戰略轉型。國內商業銀行戰略轉型的最終目標是要實現四大轉變：一是業務結構從以資產負債業務為主向資產負債業務和中間業務并重轉變；二是核心資源構成從以資本密集型為主向知識密集型、技術密集型和資本密集型并重轉變；三是風險管理模式從內部化、集中化向外部化、分散化轉變；四是經營管理方式從粗放型向集約型轉變。這種戰略轉型包括積極發展綜合經營，全面調整資產結構、業務結構、負債結構、收益結構、客戶結構、營銷渠道結構以及員工的知識與技能結構。通過結構調整，使經營結構轉變為傳統存貸款業務與投資性、交易性和收費性業務并重，信貸資產和非信貸資產并重，貸款利差和非信貸并重多元化結構，實現經營模式由規模擴張為主向質量效益為主的轉變，實現增長方式由主要依賴傳統存貸款業務向多元化、綜合化業務轉變。

目前我國商業銀行主要面臨三大挑戰：一是中外資銀行競爭；二是利率市場化；三是經濟周期性波動。這些挑戰促使商業銀行必須實施戰略轉型的重大選擇。我國經濟周期性波動風險目前正在積累，銀行資產質量面臨新的考驗，國內商業銀行將要經歷重大的資產調整并將面臨資產質量惡化。面對這些挑戰，我國商業銀行必須實行戰略轉型，主動地轉變經營方式和增長方式，積極創新，進行結構調整，提高核心競爭力。

二、商業銀行戰略轉型的根本目的是提升核心競爭力

核心競爭力是企業組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。其內容主要包括：適合企業的高效率的管理，為顧客創造價值的創新的產品服務、組織結構與流程制度，企業的資源狀況以及獨特的企業文化等，是企業賴以生存和發展的關鍵要素，對企業績效具有決定性的影響。商業銀行是贏利性的金融企業，其核心競爭力是指商業銀行組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的經營技能和多種技術流的學識，這一核心競爭力具有價值性、異質性、難模仿性、難替代性等特征。商業銀行的核心競爭力，是銀行綜合能力的體現，具體表現在商業銀行的自主創新力、風險掌控力和產品服務技術競爭力上。商業銀行核心競爭力有賴于銀行的高層決策者對銀行自身特點以及內外部環境變化的及時、清醒的判斷，確定銀行的總體目標和發展方向，確立業務發展模式和盈利增長模式，制定銀行總體戰略、市場戰略、競爭戰略、兼并重組戰略和學習戰略。

銀行核心競爭力是一個動態的概念，一家銀行競爭力的強弱既不表現為規模的大小和市場份額的高低，也不表現為某個產品、業務和某種技術的先進程度，而是表現為銀行是否具有可持續發展能力，能夠在復雜的經營環境中保持高度的靈敏度，并及時調整經營結構。核心競爭力的動態性源自創新，治理結構的創新、技術創新以及管理創新推動了核心競爭力的動態發展。

商業銀行戰略轉型是商業銀行根據外部環境的變化在業務、產品、盈利結構以及資源配置上進行的重大調整和變化，以保持可持續的價值創造能力，根本目的在于提升商業銀行的核心競爭力。提高核心競爭力與推進戰略轉型是相輔相成的。只有通過戰略轉型才能真正提高核心競爭力，也只有提高核心競爭力才能促進戰略轉型。提高核心競爭力是目標，但提高核心競爭力必須走戰略轉型之路。戰略轉型早一步，取得市場競爭主動權就先一步，事半功倍。否則，就會陷入被動局面，事倍功半。商業銀行必須圍繞提高核心競爭力，加快推進戰略轉型，從而實現持續、快速、健康發展。

三、我國商業銀行戰略轉型的方法和措施

（一）經營理念轉型是戰略轉型的先導

科學、獨特的經營理念是優秀商業銀行的靈魂，因此，商業銀行應盡快更新經營理念。首先，要樹立和落實積極、穩健、協調、持續的科學發展觀，處理好規模、質量、結構和效益的關系。其次，要樹立以長期收益最大化為目標的業績觀。處理好眼前效益與長遠利益的關系，不以犧牲質量為代價換取短期內規模的盲目過快增長和收益的暫時增加。再次，要樹立風險收益最優化的風險觀。要看到隨著外部環境的改善和利率市場化的推進，商業銀行有必要也有可能進一步提高風險定價能力，實現風險—收益的最優化；同時在政府職能有待進一步規范、信用體系有待進一步健全、公司治理結構有待進一步完善的情況下，仍要強調通過采取現實、有效的管理手段，嚴格控制風險。最后，要樹立積極、規范的競爭觀。面對日趨激烈的市場競爭，應當增強發展的緊迫感，既要敢于參與競爭，又要善于競爭，在競爭中求得更好的發展。還要提倡規范競爭，處理好競爭與合作的關系，努力以合作助推發展。

目前，傳統經營管理理念中的部門之間畫地為牢、攬權推責的現象依然在一定范圍內存在。“官本位”思想一時難以根除，導致正常的業務流在同級之間銜接困難。這些陳舊的管理理念顯然有悖于商業銀行戰略轉型的要求。商業銀行應徹底根除舊體制的殘余，更新經營管理理念，處理好速度、質量、效益、結構的關系，從“規模沖動”、“速度情結”向“銀行價值最大化”、“股東價值最大化”轉變，從“以自我為中心”、“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉變，在營銷、服務、渠道、管理等諸多方面都因客戶而變。

（二）業務結構轉型是戰略轉型的集中體現

調整公私業務結構，在穩固、優化發展對公業務的同時，大力發展零售業務，建設零售銀行；加快發展中間業務，提高非利息收入所占比例，減少資本占用，提高盈利效率；調整對公業務內部結構，改善和加強對中小企業的服務；積極拓展綜合經營，為客戶提供多元化金融服務；改革績效考核體系，引導價值經營，驅動業務轉型等。具體說來，需要做到如下方面:抓住國家大力發展資本市場和保險市場時機，積極調整收入結構，努力增加非利差收入；在穩步發展批發業務的同時，將零售業務作為戰略制高點和發展重點;加強對中高端客戶潛在需求和選擇行為的研究，改善客戶結構，努力提高大型企業集團客戶和個人高端客戶的比重，與優質客戶建立相互依存的合作關系;不斷優化信貸的行業、地區與期限結構，努力提高信貸質量，降低負債成本；關注居民消費需求升級趨勢，增加對服務業信貸支持，加快開發滿足居民消費需求的信貸產品;將資源優先配置到優勢行業與地區，進一步加大對戰略重點業務和金融資源豐富的中心城市行資源的傾斜力度。

（三）機制轉型是戰略轉型的關鍵

按照現代商業銀行要求，全面推進機制轉型，構建以流程銀行、市場化配置資源、精細化管理為主要特征的新型經營管理體系是銀行戰略轉型的重點。

1.打造流程銀行。通過流程再造和事業部改革，逐步建立縱向事業部制管理、橫向流程化管理、前中后臺分離的矩陣式流程銀行。通過這種前中后臺業務流程的優化和內部轉移定價機制，推進“部門銀行”向“流程銀行”轉型，實現內部運作的高效率。

2.建立市場化績效考評與資源配置機制。以價值創造為導向，按照市場化運作模式，完善資源配置和激勵約束機制。一是構建以經濟增加值為核心的價值預算計劃管理體制，通過強化資本約束，改善業務結構和收入結構，提高對整張資產負債表的駕馭能力。二是推行全額資金管理，建立以市場利率為基礎的有彈性的內部資金價格生成機制，提高資金配置效率，推進資金管理與盈利模式轉型。三是加強資金轉移定價、利率授權管理和貸款風險定價管理，發揮定價機制對業務經營的導向作用。

3.強化全面風險管理。一是建立健全風險管理委員會和風險管理部等組織架構，規范授信審批、不良資產處置和風險監控管理,推行風險經理派駐和直接報告制度。二是發揮各級風險管理委員會及風險管理職能部門總規劃、總協調、總閘門作用，對業務經營進行全面的風險監控，確保各項風險管理制度、政策和程序、措施和額度控制有效執行。三是改進風險管理方法和手段，積極采用內部計量模型和先進方法，加強對信用風險、市場風險、操作風險和流動性風險的事前、事中、事后等各個環節的預防化解，加強風險壓力測試，制定危機處理方案，提高整體控險能力。

4.完善產品與服務創新的運作機制。按照統分結合原則，建立完善的產品與服務研發管理體系。設立產品研發部門，專門從事新產品與服務研究開發，建立產品與服務信息庫，實行動態管理，增強產品與服務開發創新的廣度和深度；前臺配備產品經理，發揮面向市場、貼近客戶優勢，建立產品與服務需求收集和反饋機制，自下而上發起創新需求；中后臺在技術開發、會計核算和人財物資源等方面提供保障支持。進一步完善產品與服務創新的研發、推廣、評價的全流程管理，通過品牌策劃、市場推廣和優質售后服務，使新產品與服務快速轉化為市場競爭優勢；推行產品與服務后評價，退出低效、無效和無需求的產品與服務項目，提高創新效率和效益。

（四）網點轉型是戰略轉型的窗口

銀行網點的發展先后經歷了設立物理網點到物理網點加上自助渠道及網點整合這兩個階段,目前已經進入第三個階段，即銀行基于各網點不同的市場定位,并根據網點周邊環境的不同,明確相應的網點設立模式。不同于以往發展階段,該網點設立模式體現了網點的多樣化和個性化,主要包括以下幾種類型:（1）旗艦網點。其經營特點強調產品和服務的無差別化,為客戶提供“超市”式的全方位標準化服務。在外觀設計、場地布局、產品種類、服務價格、語言表達、員工著裝等方面有統一的標準。（2）特色網點。針對所轄區域的特定客戶群體,有針對性地提供銀行服務。如區分居民社區網點、商業區網點、校園網點,開發不同的產品,服務特定的客戶。網點服務主要以自助方式為主。（3）合作型網點。如荷蘭的部分銀行,與當地超市合作,設立超市中的銀行。美國的部分銀行,甚至將銀行窗口放在咖啡店內。（4）理財型網點,也稱理財中心,是主要為優質客戶提供理財服務的網點。（5）自助銀行。主要是在超市、商業街等人流量較為集中的地方,設立純粹提供自助設備的網點。

（五）企業文化是戰略轉型的潤滑劑

企業文化是企業可持續發展的推動力，是企業品牌價值的發動機，是孕育企業核心競爭力的土壤，對企業的經營績效有著至關重要的影響。加強商業銀行的企業文化建設，統一愿景，形成共同價值取向，提高干部員工隊伍整體素質，推動戰略轉型，是提升商業銀行核心競爭力的重要途徑。在商業銀行戰略轉型中，伴隨著各方面的重大變革，企業文化能夠使改革平穩過渡，建立起合理的激勵機制和內控機制，凝聚創造力和獲得認同感，塑造企業品牌，提升商業銀行核心競爭力。要努力提煉商業銀行核心價值觀，形成積極向上的企業文化。創導“以人為本”的企業文化，塑造和諧向上的工作氛圍。要營造拴心留人的企業文化，增加對人才的凝聚力。盡管員工所從事的工作不盡相同，但是都在各自崗位上發揮著重要作用，因此，營造以情留人的企業文化，凝聚人才，留住人才顯得十分重要。要為各類人才的成長提供必要的條件，進行各專業的職業生涯的設計，創造寬松和諧的工作環境。

（作者單位 中國建設銀行湖北省分行企業文化部）

（責任編輯 勞謙）