基于業務流程再造的企業績效管理研究與分析

◎北京控制工程研究所 王殿佑

在以人為本的科學發展觀思想指導下，企業的發展和創新取決于如何整合現有的人力資源，最大可能地激發員工的積極性、能動性和創造性，從而使企業的人力資源配置始終處于最優狀態?？冃Ч芾眢w系是實現這一目標，充分激發人力資源積極性、能動性和創造性的堅強基石。企業管理者通常希望能夠通過這一體系，站在組織的高度上來協調各部門的工作，有效地影響員工個人的行為表現，引導全體員工為企業的整體戰略目標而努力，從而改善和提高組織的績效。但績效管理實施的結果卻發現以下問題：一是缺乏員工的積極參與，企業與員工間缺乏有效的溝通；二是績效管理缺乏連續性和動態性，現有的績效管理體系仍然是一種基于價值基礎的產物，側重于靜態的、以財務報表為基礎的財務業績評價。隨著知識經濟的發展及企業間競爭的加劇，這種績效管理模式已越來越不適應現代企業組織制度，與現代企業組織的價值創造機制也越來越不協調。因此，有學者提出將績效管理與企業業務流程再造相結合的思想。

業務流程再造是指以經營過程為中心和改造對象，以關心和滿足顧客（過程的接受者和使用者，包括企業內和企業外兩類顧客）的需求為目的，對現有經營過程進行根本性的再思考和徹底的再設計；利用先進的制造技術、信息技術和現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成；打破傳統的職能型組織結構，建立過程型組織結構，以實現企業在速度、質量、效率和柔性等方面經營性能的巨大提高。它強調企業要以流程而不是以任務為中心來安排工作，對企業流程應進行根本性的再思考和徹底的再設計；其核心是改善企業的組織機構，適應企業經營環境的變化，提高企業內部的業務過程效率，全面提高企業績效。因此，將績效管理切入業務流程再造無疑是實現企業分散決策、績效評價與薪酬政策的基礎，是實現企業內部控制的最佳途徑。

一、績效管理的本質

為了使績效管理可以從戰略、戰術及操作性等各個環節對企業的運營管理提供全面的支持，首先應對績效管理的本質及它與業務流程再造的關系進行全面的分析，然后再對其進行整體規劃、有序實施。

簡單地說，績效管理就是績效內容、績效活動及績效價值的平衡，其中績效活動層面是主導，如圖1所示。

◆績效內容：說明績效管理主要是對各種形式、各個層面的績效指標進行管理（包括定性指標和定量指標）；在實施績效管理過程中，要綜合考慮不同類型、層次和范圍的績效指標，本著分類分層管理原則，公開、公平、公正和效率原則，量化可操作性原則和前瞻性原則進行。

◆績效活動：強調績效管理并不是一個單純的IT或經營管理的問題，在機制上是“人、流程、技術”三者的有機統一與平衡。

◆績效價值：強調績效管理需要實現的業務目標及取得直接的經濟績效等方面，如實現員工的發展、業務的改善、客戶價值的創造等。

二、績效管理與業務流程再造的關系

1.橫向的業務流程與縱向的績效管理相結合

圖1 績效管理的本質

業務流程代表的是企業內部工作的流轉，可把它視為橫向的流轉。但在橫向流程流轉的同時，也有一個縱向的管理流。所謂管理與業務流程結合，其實就是將橫向的業務流程流轉與縱向的管理流結合起來。企業擁有大量的流程，如果沒有很好的與績效管理結合，那么流程就不能很好地驅動業務，造成企業績效的降低和考核的偏頗，績效考核的功能就不能全部發揮。

流程貫穿于企業運作的全部。在企業中，流程可以理解為“為達到企業目標在邏輯上相關并不斷發展變化的一系列活動”。企業的不同部門、不同客戶、不同人員和不同的供應商都是靠流程來協同運作的，企業的流程不僅體現企業的形象和價值概念，更重要的是決定性地影響企業組織運行的效率和效益。因此，建立合理的流程并根據內外部環境的變化持續改善企業的流程至關重要，那么附加于流程之上的企業績效管理，在通過雙向的溝通反饋以及改進之后就會極大地提高企業管理的效益，創造出“流程的效益”。

2.采用績效管理提高業務過程的柔性化管理

從績效管理自身來看，流程理念改變了績效管理的考評單元。企業中的考評由原來的以部門為單位轉變為以流程中的作業或任務為單位。由此，企業得以把考核落實到具體的每一項活動和每一個負責人上，反饋的內容也由原先的部門功能或分攤成本轉變為流程的增值性、效率、效果、適應性和及時性等，從而提高業務過程的柔性化管理。這種考核使得權職劃分更加明晰，反饋指標更加全面，最終起到更好的監督和激勵作用，并能夠對業務過程中的異常情況進行及時的溝通和處理。

三、績效管理的PDCA循環系統

基于PDCA循環分析和解決問題的基本原則，筆者將績效管理的PDCA模型分為績效計劃（P）、績效實施與管理（D）、績效評估（C）和績效反饋（A）4個環節，并以此來實施企業績效管理分析，如圖2所示。

績效計劃的制定是績效管理的起點，計劃的制定要適應現代人力資源管理觀念的轉變，突出以人為本，把企業的發展與員工的發展有機結合起來，立足于企業的戰略經營計劃和員工的崗位職責分析，并予以界定和說明。

績效實施與管理主要是對員工的工作行為和過程進行跟蹤?？冃嵤┦且粋€動態過程，尤其是對不能量化的考評指標，隨時需要根據員工工作情況的變化進行實事求是的評價?？冃嵤┡c管理的主要途徑是建立員工績效管理檔案，對員工進行績效跟蹤，并把績效評估情況和年終考評結果作為歷史記錄保存下來，為績效評估收集原始資料。

績效評估應以員工的工作行為、努力程度和工作態度為主要內容，注重培養和發展組織的核心競爭力，從而保持企業的可持續發展?？冃гu估應包含：被評估對象的“德”、“能” “勤”、“績”、“學”。

圖2 以業務流程再造為基礎的企業績效管理流程圖

績效反饋是績效管理中一個不可缺少的組織部分?？冃Ч芾砣绻麅H僅停留在績效評估的層面上還不能有效地提高績效，還要對影響績效提高的因素進行深入的剖析，尋找解決問題的方略，并以一定的方式向員工反饋，讓員工對自己有一個全面清醒的認識。通過績效反饋，建構起管理者和員工之間的交流平臺，促進管理者與員工之間的溝通，從而有效地提升企業的績效管理水平，同時也為下一循環做好準備。

四、科研項目的業務流程再造

科研項目實施是科研院所進行研發、生產和管理的主要活動和重要流程，每個科研項目在簽訂合同書時均規定了明確的執行時間、主要研究內容和經濟技術考核指標。項目能否完成合同書中規定的主要內容，達到預期績效，有賴于科研管理部門對項目實施過程進行有效的管理。

科研項目有相似的周期，包括前期的項目申報、中期的項目實施和后期的成果推廣應用。項目的實施階段是指從項目的立項到結題驗收這一時間范圍的研究和管理活動，包括簽訂合同、項目研究、經費使用、中期檢查評估、成果的認定及知識產權保護、結題驗收等內容。由于科研項目實施涉及眾多環節，關系復雜，從而造成以下問題：

一是部分項目負責人在項目申報時為爭取立項而過分追求不切實際的研究內容和考核指標，立項后由于立項經費減少和研究條件不具備等原因無法完成合同指標，只好調整或刪除部分研究內容和考核指標。由于不清楚科研項目的管理條例，事先未向項目的主管部門提出申請，導致項目結題受到影響。

二是簽訂合同書時的項目進度安排不合理，或在實施過程中遇到某些問題未及時正確處理，導致項目研究進度滯后，結題期限臨近時不得不提出延期要求或草草交賬。

筆者根據科研項目實施的一般過程，將其劃分為項目申報項目實施與管理 項目評估項目反饋 成果應用5個階段，如圖3所示。通過對業務流程的掃描、梳理和規劃，形成新的作業流程，以實現全局的優化。

五、科研項目的績效管理

科研項目實施過程中績效管理的目的是將項目的總績效分解為各階段績效，通過績效評價，及時發現項目實施過程中存在的問題和出現的新成果，通過績效反饋，達到及時改進項目實施過程中的不足，及時認定、推廣成果和保護知識產權的效果。按照圖1中績效管理的步驟，將科研項目的實施過程績效管理分為：確定績效指標——績效評價——績效反饋3個環節。

制定階段考核指標。要對項目的實施過程進行績效管理，首先要制定合適的考核指標，這是實施績效管理的前提?？蒲许椖繉嵤┻^程的績效考核可以將時間和重要節點作為考核階段。

圖3 科研項目實施的業務流程

以時間作為考核階段。可將每年的進度安排（含主要研究內容和達到的經濟技術指標）分解到每個季度，以1個季度完成的主要研究內容和達到的經濟技術指標為考核階段。將每年1次的績效考核分解為每年4次，可以有效地對項目的實施情況進行監管，對實施過程出現的問題可及時發現，采取相關措施給予解決；對新出成果也可及時申請成果鑒定和專利保護，對成熟的成果可采取有效措施進行推廣轉化，使其盡快轉化為現實生產力。

以重要節點作為考核階段。以完成某項技術（工藝）研究、產品開發、成果小試（中試）等節點所需的時間為考核階段，不同節點的考核階段可以用甘特圖的形式列出。這種方式采用完成某個績效所需的時間段為考核階段，直觀地反映了不同績效在項目實施過程中的安排和某個績效完成的時間段。合理的考評指標應盡可能具體和量化，不能量化的指標也應盡可能行為化。在實際的績效管理中，往往需同時用時間及重要節點作為考核階段，才能系統、全面地反映出項目的考核指標。

建立基于網絡的項目實施過程績效管理平臺。利用科研院所較為完善的網絡條件和科研人員所具有的較強計算機應用能力，建立基于網絡的項目實施過程績效管理平臺。通過此平臺，科研人員可在線填報每個考核階段完成的績效、存在的問題和產生的成果等內容，也可上傳圖片、視頻或其它文件作為績效的佐證材料。科研管理人員則可通過此平臺及時掌握項目的執行情況、發現存在的問題和新出的成果等，可對項目實施過程各階段的績效進行評價、指導和溝通、反饋相關信息，提高工作效率和管理績效。

建立完善的項目實施過程績效評價體系。績效評價是績效管理的一個重要環節，主要是科研管理人員依據項目的階段考核指標對項目的實施績效進行評價，必要時也可請同行專家參與績效評價工作。對于具體或量化的指標可采取審查項目的在線填報和上傳材料的方式，對于不能量化的指標應再采取現場檢查的方式，對照項目的階段考核指標得出項目的評價結果。

建立良好的反饋和溝通機制。對科研項目實施過程的階段指標進行績效評價后，應及時將評價結果反饋給科研人員，以指導其進行下一階段的研究工作。通過項目實施過程績效管理網絡平臺及其它溝通方式，科研管理人員和科研人員之間應建立良好的溝通渠道，優勢互補，共同應對項目實施過程中出現的問題，做好成果的認定、推廣和知識產權的保護工作。

績效管理與業務流程再造的緊密結合，使兩者的關系相得益彰：業務流程再造為企業績效管理的實施帶來了流程效益，而績效管理也為業務流程再造提供了支持，對企業的績效評價工作產生了重大影響。筆者認為，在設計以業務流程再造為基礎的績效管理流程時應該注意以下兩點：

一是指標的設計應同時兼顧企業科研生產、經營的過程和結果，包括反映企業人力資源素質變化及人員周轉的指標，應與企業競爭戰略相結合，做到短期效益與長期效益相結合，尤其應注重長期效益指標設計。根據權變理論，當企業的競爭策略、經營環境改變時，指標體系也應隨之改變，即應隨時評價指標體系的適用性。

二是在制定績效評價指標時，并非選取的指標越多越好，過多的業績指標勢必產生信息超載，使每個業績指標的重要性喪失。當然，必須指出的是指標選取范圍過小也同樣存在風險，會產生系統機能失調。