企業跨國并購的文化沖突與整合
——以挪威電信公司對丹麥Sonofon的跨國并購為例

韓松立

企業跨國并購的文化沖突與整合
——以挪威電信公司對丹麥Sonofon的跨國并購為例

韓松立

以挪威電信公司兼并丹麥Sonofon為例，運用社會建構主義方法分析了公司并購后出現的問題及如何從權力和組織結構兩方面去進行文化整合。

社會建構主義；并購；文化整合

一、企業跨國并購與文化沖突

企業并購是指企業之間合并或兼并，其動機是企業戰略的落實，其實質是社會資源的重新配置。自20世紀80年代以來，企業并購尤其是跨國并購日益成為經濟發展中的重要現象。截至2005年11月，全球共有24806宗并購交易，交易總額達20590億美元。并購最早開始于19世紀末的美國，到目前為止全球已經歷了五次并購浪潮。自20世紀90年代以來，跨國并購日漸頻繁，現已成為全球商業環境的基本特征。在過去20年里，國際上的大企業并購案中，65%的并購是失敗的。

跨國并購主要分為三個階段，即并購準備、并購實施和并購整合。并購準備階段指企業如何選擇目標企業來進行外部擴張；并購實施階段指對目標企業進行價值評估，設計并實施交易方案；并購整合階段指通過對雙方資產、財務、市場、企業文化、管理、人員等方面資源的重新配置。20世紀60年代，國外理論界對企業并購的研究重點在于并購實施階段。20世紀80年代以后，研究轉向并購整合階段。大量研究發現，并購能否成功并不在于并購交易本身，而在于并購后的整合 (Haspaslaph&Jemison：1991)。忽視并購雙方企業文化的差異、沒有合理解決文化沖突和缺乏有效的文化整合是導致企業并購失敗的重要原因。在并購整合中，企業文化整合又是決定并購成功與否的關鍵因素 (Coopers&Lybrand:1999;Habeek:2000等)，這也是企業跨國并購后面臨的最大問題。陳鳳（2001）認為，企業文化整合主要包括三個步驟：比較分析文化差異，組織跨文化培訓和創建新的企業文化。

二、社會建構主義與企業并購后的文化整合

在企業文化研究領域，研究方法主要分為社會建構主義和功能主義兩大流派。美國學者一般支持功能主義，而斯堪的納維亞國家的學者大多支持社會建構主義。在商務管理研究領域的文化研究方面，贊同社會建構主義的斯堪的納維亞學者享有較高的知名度，特別是對并購中涉及文化領域的問題，他們運用社會建構主義的相關理論，分別從身份研究 （Kleppest準，1993）、 組織模糊性 （Risberg，1999）、 性別（Tienari，1999）、社會政治話語（Vaara，1999）等角度進行了探討。社會建構主義作為一種研究方法，以人與人的互動為基礎，著眼于社會現實的創建過程和制度化的方式，認為社會背景對行為者的行為、身份和角色都產生影響，并通過社會關系和相互作用進行創建。

（一）社會建構主義與文化

社會建構主義是一個不斷建構并不斷被行為者構建的社會系統 （Gertsen，S準derberg 和 Vaara，2000：2-9），社會建構主義者將文化看作是基于共同的或部分共同的意義和解釋模式，并認為文化的社會建構是一個動態的過程，它依賴于個人和環境因素的多樣性，以及不同文化、環境及社會關系的相互作用，其研究重點是了解人們如何共享多種社會現實，以及人們的思想、情感如何在互動的過程中形成和變化。

從組織的角度來看，組織中的不同群體或成員代表不同的個體文化或思想建構，個體文化的差異會導致對組織文化理解的不同。任何組織在持續發展的過程中，都需要觀察、理解和吸收不同環境下的文化元素，以不斷豐富和完成該組織的角色和其轉變，形成各具特色的組織文化。組織文化有助于組織成員之間的行動和溝通。社會建構主義者采用“深描”（Geertz，1973）的方法了解組織文化，并認為組織文化建設是一個不斷將更多的個體文化賦予組織文化的積極的具有創造性的過程。個體成員與組織在文化建設上具有雙向作用。一方面，個體通過認知和學習，接受組織文化，個人的行為將受到組織文化的影響和限制；另一方面，組織文化也吸收個體文化來豐富和更新組織文化。

與組織文化相比，國家文化相對穩定。人們根據自己的特點和他人的特點將世界劃分為“我們”和“他們”，以此為基礎構建國家文化，并解釋自己和他人的社會互動（Varra等，2003）。社會建構主義進一步認為他們的國家或社會身份是由話語和談判構建的。這表明，國家或社會身份是由雙方自我定義和他者的解釋所建構的（同上）。一個國家或民族的自我形象和他人對此民族的形象看法是往往是不一致的。由于社會身份的建構是相關和互動的，民族身份或特征在特定的社會背景和一定的時間中會有所不同。

（二）社會建構主義與企業并購后的文化整合

跨國公司并購后的文化整合是一個文化變遷的過程。社會建構主義主要研究在并購的文化轉型期間，組織自我形象的發展變化和互動過程，以及新的組織文化特征的構建。通過不同文化群體的互動，新的社會文化特征逐漸建立。它的目的是在更廣泛的范圍內幫助人們更深入地了解文化差異形成的具體過程（Gertsen,S準derberg,and Vaara,1997），它為分析組織文化提供了新的視角。

在社會建構主義者看來，現實是主觀的，是通過行為者之間的相互作用創建的。Scollon和Scollon（1995）的研究表明，人們不能在自己的某一面創造一定的形象，只能在交流的過程中（如并購方和被并購方的交流）創建其形象。Ting-Toomey（1988）的“聯合”和“分離”與 Scollon 和 Scollon（同上）的“參與”和“獨立”概念相近。在并購后一體化的進程中，行為者之間的溝通應該得到更多的關注。

來源：Ting-Toomey（1988：218）二維論的可持續框架

在認識論研究中，“整合”是指知識被系統地吸收到認知結構中去的過程。企業文化的整合是觀念文化、制度文化、行為文化和物質文化共同整合的有機體，它是一個新的組織文化形成的過程。Kleppest準（1998）、Vaara （1999）、Gertsen 和 S準derberg（1998，1999，2000）等先后從社會建構主義的角度對企業兼并和收購后的文化整合進行了研究。Kleppest?（1998）通過分析瑞典的跨國企業并購案，重點研究了并購后兩家公司雇員的關系以及他們在組織文化和社會特性建構過程中的相互作用。Vaara（1999）集中分析了企業并購后員工和組織行為的變化及特點。Gertsen和S準derberg（1998，1999，2000）則強調管理人員在交流中的作用，以及在文化認同過程中員工的組織管理水平。

在企業并購中，不同的企業文化往往在企業中形成文化沖突。Nahavandi和Malekzadeh(1993)認為，并購企業中的文化沖突是導致關鍵管理人員、核心員工及客戶流失的主要原因，而并購企業的文化整合是解決企業并購中文化沖突的有效手段，也是影響企業并購戰略與長期經營業績的關鍵因素，因此，應將整合研究的重點放在文化重建和溝通交流中，通過對他人和自身行為方式、基本信念的改造塑造新的文化。王剛、關濤（2007）認為，新的組織文化特征應該從權力、社會結構、沖突和戰略等方面進行社會構建。同時，在文化整合時還必須考慮并購雙方員工對企業文化認同感和文化寬容度。Cartwright和Cooper(1993)認為，當并購雙方對異質文化或外來文化比較寬容時，會減少企業文化差異對并購績效的負面影響。

三、跨國并購后的企業文化整合的案例分析

筆者對Sonofon公司被并購后部分雇員——一名丹麥經理（DM），一位挪威經理（NM），一位丹麥工程師（DE），兩名國際工程師（IE1來自第三世界國家，并購前在其他國家工作過；IE2來自英國），丹麥工頭(DF)和丹麥銷售人員 (DS1,DS2）進行了問卷調查及采訪，并對此進行了分析。采訪談話以敘事為主，被采訪者從行為者的角度對不斷變化的現實世界做出了描述。

（一）挪威Telenor并購丹麥Sonofon

挪威電信公司（Telenor）是世界第七大移動通信供應商，是挪威最大的電信公司，也是挪威的本土電信公司，其總部位于奧斯陸附近的福內布。Telenor的主要業務包括固定和移動電話、客戶出售設備、基于網絡的活動、廣告收入、衛星活動、電視、分配和制度等。作為一家國際化的移動通訊公司，Telenor在斯堪的納維亞半島、東歐和亞洲共有12家子公司及分支機構，其員工有近半數在挪威以外的國家工作。隨著業務的不斷拓展，Telenor開始在國際上迅速擴張。為了進一步控制斯堪的納維亞半島的市場，2003年12月，Telenor通過收購另一家美國公司并購了丹麥的Sonofon公司。Sonofon公司是丹麥最大的電信公司之一，總部設在哥本哈根，主要從事GSM移動網絡服務。并購后，丹麥Sonofon公司成為Telenor的子公司，雖然Sonofon是Telenor一家獨立的子公司，但實際上，Sonofon的所有相關組織、戰略、愿景都由Telenor來控制。

（二）Telenor并購Sonofon后的文化沖突

1.Sonofon權力與組織結構的改變。由于不同的歷史、文化、戰略、愿景和商業價值觀，在文化整合中出現了一系列問題。Telenor試圖將原有的規范制度、企業文化和價值觀強加給所有的外國公司。這些行為在很大程度上引起丹麥雇員的焦慮和不安。Sonofon在被并購后，由于跨國管理的復雜性，面臨著包括資金限制等諸多問題。最重要的是，由于大規模裁員，雇員中廣泛存在著負面情緒。為貫徹Telenor一貫的策略及經營風格，Telenor對丹麥Sonofon公司實施改革，首先裁減了78位雇員，之后再次裁減200人，最終，丹麥Sonofon公司被精簡到1300名員工。另外，在丹麥雇員被解雇后，Telenor又雇傭了其他國家的員工，并且由Telenor的經理負責管理丹麥公司，以確保Sonofon按照Telenor的策略運營，所有挪威經理的職權均大于丹麥經理。

其次，Telenor公司的主要目標是利潤的增長，因此Telenor通過并購不斷擴大其業務，然而，公司內部由于人為因素導致的經理離職卻很少得到關注。在Sonofon被并購后，Telenor的以盈利為導向的經營方式與Sonofon的人本企業導向存在較大差異。Telenor的業務涉及三大洲，員工來自幾十個國家，是一家多元文化的公司，對于其企業文化的建設并不重視；而Sonofon的組織文化是丹麥文化——開放、誠實、專業、能干、做可靠的伙伴和值得信賴的組織。可以看出，二者對于組織文化的認識存在一定的差異和不可兼容性。

2.Sonofon員工對Telenor不同的認同感。在新的組織中，員工被劃分成敵對的陣營，不信任度不斷增長，溝通惡化，復雜問題被簡化成“我們VS他們”的對立。這一敵對的工作氛圍給企業發展帶來了負面影響。

當Sonofon被收購后，公司內不同的群體對并購持完全不同的觀點。正如Ivancevich等（1987）認為，每一位員工都從自己的立場來看待、理解和解釋企業并購。一些員工認為并購對他們而言是一種風險或威脅；而一些人認為并購是一次機遇。員工DF、DSI和DS2對挪威公司的依賴程度比研發部門的工程師DE、IE1和IE2高。由于公司的全球化戰略，大部分工廠已從北日德蘭半島遷至中國或東歐。因此，當地非技術員工的就業機會相當有限，他們愿意接受不太有利的工資和工作條件，當他們得到這些工作機會，他們對此感到幸福，他們對Telenor的管理認同度較高。丹麥工程師的情況則完全不同，他們對自身的技術能力非常自信，因此，他們不愿接受減薪或較差的工作條件。盡管Sonofon的研發部門對企業發展做出了巨大貢獻，但Telenor在挪威有自己的研究中心，當他們計劃削減丹麥研發部門的成本時，Sonofon的技術員工表示了不滿和不認同。在訪談中，NM談到，他對Sonofon的非技術工人愿意接受挪威的方針政策以及嚴格的財務控制和低成本感到意外，他們的態度非常積極，比較認同挪威公司，而Sonofon的工程師在談判過程中卻對工資和其他許多條件表示不滿。

（三）挪威Telenor并購丹麥Sonofon后的文化整合對策

在此案例中，被并購方的領導層大部分被解雇，這種情況下非常合適以社會建構主義方法分析并購后的文化整合。由于挪威Telenor公司沒有意識到兩個組織有著不同的文化，因此也付出了很大的代價。Telenor公司對文化差異缺乏了解，失去了丹麥Sonofon公司最好的工程師。在Sonofon被并購兩年后，丹麥經理仍然認為 “我們并不認同自己和挪威員工相同”。從社會建構主義方法看，并購后兩個組織成為一個組織，這個新的組織需要雙方共同努力來不斷建構。

在文化整合過程中，應該采取漸進式的過渡，對被并購方進行深入的了解。消除文化沖突不在于外在的壓制和調解，而在于沖突雙方共享語言的逐漸形成。對話即是這種共享語言形成的過程。通過它，可以消除并購方的話語霸權及絕對權威性，建立一個開放的、不是絕對支配性的環境。挪威高層管理者應當減少施加行政權力，采取平等的姿態與員工交流，而不是將Telenor所有的管理制度、規范條約和價值觀都全盤移植到Sonofon中。

其次，員工對并購后的企業的認同需要在共同意義的構建中建立。從挪威Telenor公司的并購案可以看出，并購方不應忽視被并購方的組織文化或亞文化，而應該積極了解被并購方的背景、環境、國家文化以及不同群體的需要和動機。另外，并購方應有效地將被并購方的文化吸收融入到并購企業中，通過在不同管理層中吸收被并購方的員工，更好的對并購后的組織做出決定并進行管理。這樣，在組織結構的重新構建中，權力機構將會逐步消除員工中的 “我們”和“他們”的綜合癥。

四、結論

文化理論的社會建構主義方法為研究并購后的文化整合提供了有效的方法和途徑。隨著中國經濟實力的增強，中國公司在海外并購他國公司的現象將越來越普遍。跨國并購在全球化的時代若忽視了并購后企業文化的整合，并購雙方將會貌合神離，引發組織沖突，從而導致并購失敗。并購方應主動了解他國及其他不同組織的文化，合理分配權力，消除員工敵對情緒，實現并購企業的優化和良性增長。通過企業文化整合，把新的文化作為粘合劑，發揮其同一性與能動性的功能，就能對企業擁有的各種內外資源進行有效配置，促進企業管理各層面的改革和完善，從而使并購雙方真正形成有機的整體。

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C93-02

A

1673-1999（2010）06-0076-04

韓松立（1976-），女，安徽潛山人，碩士，華中農業大學（湖北武漢430070）外國語學院講師，研究方向為跨文化交際及詞匯學。

2010-01-17