發現動力 發現成長
——丹陽鏡架成長型企業調查

文 傅 維

發現動力 發現成長
——丹陽鏡架成長型企業調查

文 傅 維

工廠篇

用工荒 升級 轉型

一直以來，說起丹陽的鏡架，總是和設備陳舊、款式平庸、工藝落后聯系在一起。目前，丹陽鏡架生產企業大大小小近300家，數量不少，但上規模的并不多，其中，臺資東方眼鏡公司規模較大，萬新公司的鏡架產量也很大，主要供出口。此外，南方眼鏡公司的鏡架產量也不少，其品牌“范迪詩”在國內有一定知名度。其余的大都是員工在100人左右的廠，10～20人的作坊式小廠也不少。與溫州鏡企不同，丹陽工廠主要從事內銷，因為長期以來設備相對落后，產業鏈不完整，唯有緊緊依托眼鏡市場，借助丹陽優勢輻射外地。

以前，丹陽鏡架因為價格便宜，銷量很大，所以丹陽鏡架生產工廠有吃有喝，日子過得不錯。但是，隨著市場競爭的日益加劇，以及受“用工荒”等各種不利因素的影響，丹陽鏡架工廠的利潤越來越薄，傳統的價格競爭讓許多工廠經營越來越困難。這時候，一些工廠開始求變，或轉型升級，或將工廠職能部分轉為貿易，或打造自主品牌等。有的工廠開始從深圳引進技術、設備、人才，僅一年多，丹陽鏡架工廠分化兼并情況就開始加劇，正在醞釀新的變局。這個時候，一批有抱負、有思想的鏡架工廠老板逐漸脫穎而出。作為國內著名的眼鏡生產集中地，丹陽的強勢銷售力主要集中在鏡片公司，鏡架公司盡管在觀念上比較活躍和前衛，但是銷售業績始終不理想，給鏡架貿易公司帶來不少困擾。譬如鏡片企業年回款3000萬算是很一般的業績，但是回款1000萬元的鏡架公司，就是很不錯的企業了。那么，癥結到底在哪里？丹陽鏡架工廠和貿易公司的發展到底被什么壓制住了？近日，記者走訪了多家發展中的中型鏡架企業，對其生存狀況進行了調查。

舒朗眼鏡：人才轉起來，工廠轉起來

舒朗老板謝尚勇

舒朗眼鏡是一家以內銷為主的鏡架加工工廠，目前工廠員工約有100人，平均月產4萬副鏡架。老板謝尚勇是位時尚人士，藍T恤、牛仔，頗有點不羈的風格。談到丹陽鏡架目前的現狀，他說：“丹陽鏡架生產工廠整體環境還不是很成熟，其實每家工廠都希望把產品做好，提高質量，然后提高附加值。但是，就現在而言，存在兩大問題：第一是配套設施沒有完全跟上，一些零配件采購不便，丹陽鏡架工廠生產效率受到制約；第二是產品升級的問題，以前丹陽工廠的許多原始客戶都是以采購中低檔產品為主，如果工廠升級，提升產品客單價，原始客戶能不能接受是個很大的問題。”

舒朗的車間正在裝修，員工在調試安裝新設備。謝尚勇認為，丹陽鏡架生產工廠原始積累是足夠的，只要老板有好的觀念，硬件方面的升級不需要花太多時間。關鍵問題是人才團隊的培養。眼鏡行業是勞動密集型產業，眼鏡是人設計出來的，也是靠人做出來的，所以，人才是一個企業的核心競爭力之一。要把一副眼鏡做好，就必須要有足夠數量的熟練工人，讓每個環節的工藝和質量都能夠得到保證。比如產品要做出特色，那么設計團隊就很重要；要把銷售搞好，就要有好的銷售隊伍帶頭人；要把品牌做好，就必須有強勢的品牌推廣團隊。人才是企業最寶貴的財富。

目前眼鏡行業深受“用工荒”影響，工廠用工缺口很大，特別是技術人才。舒朗希望通過部分制度改進，有效保證工廠人才的在位率。“丹陽鏡架生產發展將會很快，并逐漸向中高端產品轉變，那么軟硬件的升級不可避免，一些企業只看到眼前的利潤，沒有想過一旦市場成熟，未來中高端產品需求將會更大，低檔產品將會被淘汰。對此，企業就要做到未雨綢繆，要將人才輪轉起來，實現新老交替，舒朗計劃在內部打造人才培養體系，用老師帶徒弟的方式，自己培養新鮮血液。現在，人員流動的現象很平常，要將人員流動造成的損失減少到最低限度。”謝尚勇如是說。

圣達光學：全身換血來升級

圣達光學總經理林昭圣

圣達光學總經理林昭圣是溫州人，卻在丹陽扎下了根。丹陽鏡架工廠與溫州不同，溫州鏡架企業以外銷為主，而丹陽大部分鏡架工廠都是做國內市場，像圣達這種以外銷為主的鏡架工廠還不多。

目前，圣達光學的產品主要出口到中東、俄羅斯等地。對于丹陽鏡架生產企業的現狀，林昭圣說：“丹陽鏡架工廠中低端產品居多，中高端產品較少。這兩年，丹陽鏡架銷量增長較快，主要是國內市場需求不斷增大。但是圣達以外銷為主，情況不怎么好，現在又因為外銷產品價格難以提升，加上成本上升等因素，利潤日益攤薄，外銷產品如果不進行升級換代，會越來越難做。”

去年，圣達的外銷受到金融危機影響。但也是去年，圣達搬進了新廠房，添置了不少新設備，生產條件有了較大改善，工藝技術水平得到提升。在工廠升級的問題上，林昭圣認為，產品由中低端逐漸轉向中高端是必然趨勢，低價走量模式的盈利空間越來越小。深圳的鏡架生產在國內首屈一指，不管是設備，還是管理，包括員工素質，都是國內最好的。所以從去年開始，圣達采取整體大換血，從設備、人員到管理，整體工作體系都從深圳引入，以完成升級。

老板觀念新，努力投入企業升級，這是企業自身發展必須的主觀能動性的體現。未來要實現健康發展，丹陽鏡架生產的大環境還面臨一些亟待解決的問題：如相關配件企業太少，普遍存在的價格戰等。對此，林昭圣指出：“價格競爭是在低端走量、同質化嚴重的企業之間發生，我們只要努力實現升級，就一定能走出價格戰的泥潭，圣達就一定能夠在市場競爭中立于不敗之地。”

華通眼鏡：轉型面對未來

華通眼鏡以前是一家純訂單加工的鏡架制造工廠。隨著企業發展，華通開始逐步轉向。現在，華通一方面繼續從事OEM，一面開始做自己的品牌。總經理徐呂發認為，未來鏡架市場，沒有品牌就意味著沒有競爭力。他說：“目前，不僅丹陽，包括整個中國大陸，鏡架加工工廠與10年前的中國臺灣、韓國很相似。如今，臺灣鏡架加工企業剩下不到20%，大陸工廠遲早也要面臨同樣的問題。因此，從今后和長遠考慮，企業重新定位就顯得很重要。”

目前，華通眼鏡已開始轉型，著力打造自己的品牌，以工廠為依托，走高性價比之路。徐呂發認為，由工廠轉型做貿易，可能是未來傳統鏡架加工工廠發展的方向之一，這種模式的優勢在于：一.有工廠作為依托，產品成本、款式、質量能夠有效控制；二.根據市場變化，可以快速作出反應。但是就目前丹陽鏡架產業整體來看，還有一些問題需要解決，比如丹陽鏡架加工工廠的配件很多都是靠外加工，丹陽本土的鏡架配件生產沒有實現規模化，對鏡架生產廠家有很大影響。這就是人們常說的上游效率問題，這需要丹陽鏡架加工企業共同努力加以解決。

綜上所述，盡管丹陽鏡架企業面臨用工荒、成本上升、利潤微薄、設備陳舊、工藝落后、缺乏原創設計、配件配套體系不健全、專業人才缺乏等一系列問題，但仍有不少經營者迎難而上，在困擾中艱難跋涉，道路雖然漫長，但相信只有選擇往前走，才能找到生門。

貿易篇

關鍵詞：鋪貨 現金流 工廠優勢 新模式

近幾年來，丹陽鏡架貿易公司發展很快，在國內占據了一定的市場份額，這與丹陽鏡架貿易公司深諳內銷市場運作有關。就以前來看，丹陽鏡架貿易公司在傳統模式下走得不錯，以后，隨著市場形勢的不斷變化，傳統模式后勁越來越不足，而且一些問題日益凸現，比如現在行業議論最多的話題——鋪貨。隨著鏡架行業的競爭越來越激烈，一些鏡架貿易公司為了迅速占領市場，先鋪貨后收款的模式越來越普遍，且沿用至今。隨著市場對產品款式的要求越來越多樣化，加上競爭因素的作用，鋪貨已成為讓許多經營者頭痛的問題。庫存壓力所造成的資金周轉不足，就好比一顆慢性腫瘤，越長越大，越來越危險。在這種情況下，對傳統模式必須要做出改變，否則，企業就無法適應市場發展的需要。

紅蜻蜓：小眾市場，提高效率，嘗試新模式

紅蜻蜓銷售負責人吳冰杰

紅蜻蜓鏡架公司銷售負責人吳冰杰樂于接受新思想，多年從事鏡架經營的經歷，讓他對于這一領域有很多思考。鏡架行業，他感覺傳統經營模式的市場后勁開始顯得不足。比如鋪貨、產品同質化、產品定位等，讓很多鏡架公司對于發展有點無奈。

“我們也一直在思考這個問題，目前行業老板們心里最希望的就是能夠以現金方式合作，但是大家心里也都知道，現金合作在短期內難以實現。其實，鏡架產品可以創新的地方很多，現在紅蜻蜓正考慮嘗試一些新的模式。首先是目標定位，我們希望嘗試一種叫做‘超級聚焦’的定位，隨著市場細分，鏡架產品的款式越來越多，許多鏡架公司對品牌的定位進行細分，超級聚焦其實就是單一品牌做小眾市場，專心耕耘，加強對小眾市場客戶的服務，以這種模式培育出公司的良性客戶群。對于傳統鋪貨合作方式，我們設想是否能加強資金周轉率，縮短收款和發貨周期，弱化鋪貨帶來的壓力。就目前鏡架市場現狀而言，這些嘗試對于鏡架公司發展是十分必要的。”吳冰杰如是說。

明姿光學：強化品牌，做精銷

明姿光學總經理祝水平

明姿光學總經理祝水平以前主要銷售各類品牌太陽鏡，在眼鏡行業已經打拼15年之久。因為看好未來鏡架市場，今年，明姿光學大舉進軍國內品牌鏡架市場，為了打造國內一流鏡架品牌，祝水平不惜投入重金，聘請影視明星做形象代言人。談及國內鏡架市場現狀時，祝水平說：“目前鏡架市場可以說處在戰國時代，格局完全沒有塵埃落定。很多公司都說鏡架不好做，目前盡管許多人對此都展開過討論，但并沒有得出讓人信服的結論，我們不能等到把這個問題想清楚了再進市場——真到那個時候，也許就沒有我們的市場空間了。但這不等于我們不思考這個問題，我認為，盡管許多企業都說鏡架不好做，實際上各鏡架公司還是每年都在不斷投入，也不斷在進步，市場格局也在不斷變化中。我感覺鏡架的大時代還沒有真正到來——但，正在到來。”

明姿光學的經營特點很有特色，祝水平總經理稱之為“精銷模式”。所謂“精銷”，第一就是要明確產品定位，解決產品賣給誰的問題。明姿不追求“大而全”，產品定位在中高價位，同時更注重良好的性價比，就是說，品質要更好，但價格要趨向超值，讓客戶獲益更大。第二，對于客戶選擇，明姿會選擇在價值認知上趨同的客戶，這樣才有實現雙贏的基礎，價值上認同一致，合作起來就會事半功倍。第三，具備良好的品牌心態。祝水平說：“精銷模式的重要內容，就是要擺正做品牌的心態。把商標注冊符號品牌化，這不是通向品牌的路徑。品牌之所以成為品牌，在廣告投入和時間方面，沒有捷徑可走。”第四，在市場策略的選擇上，通過廣告支持、培訓支持、完善服務來支撐品牌。盡量選擇采用現金模式來與客戶合作，減少庫存量，同時，加大款式開發與更新，讓客戶和消費者真正獲得益處。“精銷模式”的初衷，其實就是為了促成供應商與零售商的良性合作，以降低產品價格，使資金快速周轉起來。

萬達眼鏡：突出自產自銷的優勢

上海萬達眼鏡公司總經理劉國強

萬達眼鏡是一家集生產、銷售為一體的鏡架公司，從事生產加工已有20年的歷史，在鏡架加工方面具有多年的積累，也很有自己的心得。然而，在市場營銷中，同所有鏡架公司一樣，也遭遇了困境。

目前，萬達眼鏡的格局是80%內銷、20%外銷。對此，總經理劉國強說：“未來中國內銷市場潛力很大，而且在未來內銷市場競爭中，品牌是提升產品附加值的關鍵。”萬達的產品線，包括雪藏3年的EXR品牌和一個專做女性鏡架的品牌，產品定位于小眾市場。同時，借助工廠優勢，萬達研發制造中高端產品，再配合品牌建設，產品附加值不斷提升，目前，萬達產品的建議零售價在1000元左右，在同類企業中顯得很突出。

談到萬達眼鏡的特點時，劉國強說：“萬達在產品方面有自己的競爭優勢，就目前而言，做好產品線的定位以后，萬達會以自己工廠的生產優勢，很好地緩解鋪貨所帶來的壓力，同時實現客戶服務多元化。萬達真正的優勢在于產品優良的工藝和產品性價比。這是萬達20年加工制造所積累的原始競爭力，也是自產自銷企業的競爭優勢。”

下一步，萬達將堅定不移地實施品牌戰略，擴大品牌市場占有率，利用自身優勢，加強產品的后續服務，打造出自己的服務品牌。

萬金寶：由鋪貨轉向現金

上海萬金寶總經理洪邦照

萬金寶總經理洪邦照對于鏡架有一份特殊的感情，最開始做眼鏡生意的時候，他做的是太陽鏡，中間因為一些問題，太陽鏡生意做砸了，連帶著把自己以前的積蓄也賠了個精光。后來轉為做鏡架，他心想：要是鏡架也做砸了，那就不做了。沒想到，鏡架生意日益紅火，洪邦照的底氣又回來了。從此，洪邦照心里就抱定了這樣的宗旨：一心一意要把鏡架生意做好。

萬金寶同樣是自產自銷的模式，與萬達不同的是，萬金寶是先做公司，后來才開廠。說到萬金寶的經營特色，洪邦照說：“鏡架內銷，一個老生常談的問題就是鋪貨，我正在考慮如何將鋪貨轉變為現金流，保證公司的良性循環。我認為鋪貨現象的產生還是因為利潤問題，以前丹陽是沒有鋪貨一說的，但是那時候普遍是低檔產品，利潤低，后來一些公司為了提高利潤，于是采用鋪貨的方式，因為價格上漲，利潤就上漲。所以，要將鋪貨轉向現金流，有一個重要前提就是打造強勢品牌，只要擁有了有影響力的品牌，就有了轉向現金流的基本條件。當然，在合作模式上，也需要做一些改變，比如第一次合作時可以鋪一點貨，月底以現金補貨，如此不僅降低了鋪貨的壓力，還提高了資金回籠率。因為有工廠支持，萬金寶還可以提供良好的服務支持，比如免費修理缺損鏡架等。”

金一光學：與客戶一起持續盈利

金一光學同樣是一家以工廠為依托的鏡架公司。談到目前鏡架領域的現狀時，金一光學經理沈惠峰認為：“鏡架產品本來同質化就很嚴重，此外還面臨鋪貨的問題。按理說，當產品附加值增加，價格上升后，鋪貨問題就可能得到解決，而事實上，盡管很多公司老板也想提升產品檔次，但因一開始公司的定位就決定了客戶群，如果非要進行產品升級，原來的客戶能否接受就成為一個很大的問題。若多數客戶不能接受，企業必將面臨生死考驗，特別對于中小型企業來說，風險太大，因此，許多企業望而卻步。”

對于目前金一光學的市場定位，沈惠峰說：“金一的定位包括產品定位、風格定位、營銷定位。具體說，就是先確定公司產品所針對的消費群體，然后根據市場定位，再做企業內部的定位。因為有工廠依托，金一的定位在于產品的高性價比，為此，企業加強了款式的研發，加快品牌建設步伐，將鋪貨模式逐漸轉為現金流。在產品方面，每次出貨量不會太多，只做對應的消費群體的產品，款式要適應消費群體中的主流趨勢。”

金一公司下一步將主要在產品研發上下功夫，通過不斷推出有活力、有延續性的好產品，為客戶以及企業自身帶來可持續性盈利的效應。

金一光學經理沈惠峰

鏡架市場競爭激烈，持續發展很重要

綜觀現階段的中國鏡架制造領域市場，存在著大批中小型鏡架工廠和公司，將這些企業分開來看，個個規模都有限，但是加在一起，在中國眼鏡市場中卻具有很大的體量，它們的變化，在很大程度上影響著中國眼鏡行業的發展走向。因此，不論從哪個角度看，這股力量是不能被忽略的。

目前，鏡架領域仍以傳統的經營模式為主流，由于市場形勢的變化，這種模式顯得弊端叢生，后勁不足，因此創新就顯得至關重要。現在幾乎所有的鏡架企業都在努力尋找一條做大做強的路，其中最關鍵的就是如何實現可持續發展。為此，丹陽鏡架老板就必須要思考這樣一個問題：自己到底是在做生意還是在做事業。如果是做生意，生意的環境已經發生了很大的變化，因此，純粹做生意已經不是那么好做了；如果當成事業來做，就必須在觀念上來一個徹底的轉變。不管是進行企業內部升級，還是嘗試新的發展模式，相關經營者都必須在新的市場環境下，作出自己明確的選擇。