金融危機——全球汽車業競爭新格局及啟示

肖遠飛

由于世界汽車市場的需求變化、成本壓力以及生產能力過剩等因素,迫使汽車企業集團在全球范圍整合資源,向更大規模方向發展以提升競爭力,在20世紀90年代末,世界汽車業掀起了一輪兼并重組大潮。 據統計, 1998年,世界汽車產業發生了618起兼并案例,交易金額達806億美元,其中戴姆勒-奔馳與克萊斯勒的合并涉及金額達495億美元,把這次全球汽車業兼并重組大潮推向了高峰。2002年,全球汽車行業并購總額達到351億美元,全年并購的單位數量由上年度的462家增至621家,達到汽車行業交易記錄的最高水平。國際汽車業經過這種以大集團為主導、以強強聯合和優勢互補為特征的并購重組后,逐步形成了21世紀初全球汽車跨國公司非常“6+3”的競爭格局。所謂非常“6+3”的競爭格局是指,通過并購、控股等形式形成的6家巨型跨國汽車集團 (通用、福特、戴-克、豐田、大眾、雷諾-日產)、3家相對獨立的汽車公司(本田、標致-雪鐵龍、寶馬)以及迅速崛起的韓國現代起亞這樣共十大競爭主體構成的世界汽車市場競爭的基本格局。根據國際汽車制造商協會(OICA)公布的數據,2005年,這10家汽車巨頭的汽車產量占全球總產量的95%以上。

2008年金融危機對世界經濟造成重大影響,汽車行業首當其沖。危機后全球汽車業原有的競爭格局會有什么變化?有哪些新的特征?我國汽車企業該如何做出戰略調整應對新的競爭環境?這些問題正是本文要探討的主題。

一、危機后聯盟重組,舊格局重新洗牌

2005年2月,通用通過支付15.5億歐元的費用與菲亞特分手,開始了對傳統競爭格局的挑戰,而2008年世界金融危機成了改變全球汽車業格局的導火線。金融危機發生后,美國、歐洲、日本幾大傳統汽車市場銷量迅速下滑,低迷的汽車消費市場使全球特別是美國、歐洲和日本的汽車企業面臨進一步減產和裁員的局面。各大汽車廠商積極采取各種措施以扭轉這種局面,包括裁員、減產、出售工廠等各種“瘦身計劃”以及更加靈活的汽車金融方案(如下表一所示)。在自身縮減之外,整車廠商也在尋求兼并重組來應對全球金融風暴。克萊斯勒分立兩年后無法獨立生存重新被菲亞特整合,通用汽車和福特汽車不斷分拆出售自己的下屬子品牌或資產以自保。此外,歐系汽車集團、日本汽車集團以及新興市場國家的汽車公司加緊在全球格局重構的混亂局面中搶購自己需要的資源,舊的競爭格局面臨重新洗牌。

下面對曾經的非常“6+3”各成員在危機后何去何從、又如何演化成新的競爭態勢等問題進行詳細分析。

通用在2005年2月以15.5億歐元的代價放棄了菲亞特的股份,2005年10月,賣掉全部富士重工的股份,2006年4月,清空了五十鈴的股份,并在2006年和2008年分兩次賣掉了所持的鈴木的全部股份。2009年6月,通用進入破產保護程序,薩博出售,悍馬、龐帝亞克、土星業務暫停,通用已經不是往昔的龐然巨物。通過破產保護程序后,美國財政部持有通用汽車60.8%的股權,專注于雪佛蘭、凱迪拉克、別克和GMC四個核心品牌,以實現扭虧為盈。為了深入開拓亞洲市場,2010年2月,通用汽車出讓上海通用1%的股權給上海汽車集團,上海汽車擁有合資企業的控股權,上海通用的銷售收入將并入上海汽車財務報表。此次股權重組,也預示著危機后的新通用汽車希望攜手上海汽車,挽回失去的江山。通過上述系列出售重組與保護后,舊格局中最大的通用集團最終以新通用的形象重新出現。

此外,為應付危機,福特集團前后出售了所擁有的馬自達20%的股份,以及旗下的路虎、捷豹和沃爾沃等品牌,從而宣告了北美三大巨頭最后一位也正式解體,雖然失去了曾經的福特帝國,但躲過美國汽車業破產危機的福特汽車,實現了2005年以來首次年度盈利,2009年盈利27億美元。

這次金融危機給日本豐田集團的重創也是非同小可,2009年豐田出現74年來首次虧損。但是在危機前后,豐田集團也未停止在全球格局變遷中搶占自己需要的資源和領地。豐田從2006年就參股五十鈴,雙方在柴油動力和新型環保技術開發方面合作,并于2008年4月10日增持富士重工股份,雙方全面合作。通過這種重組,以及繼續擴大普銳斯等環保汽車的生產銷售,試圖鞏固豐田集團世界汽車老大的地位。但是,從2009年年末開始,豐田又深陷召回泥潭。到2010年4月份半年之內,豐田汽車全球召回總量接近1000萬輛,遠遠超過了豐田集團(包括豐田,大發,日野)2009年781萬輛的全球銷量。此次大規模召回事件,除了要支付召回費用、停止生產帶來的損失外,豐田汽車還面臨著前所未有的信任危機。金融危機給世界汽車市場的重創,再加上豐田深陷召回事件的信任危機中,在這種內憂外患的條件下,豐田集團走進了調整期。

最后,來看六大集團中的大眾集團。2009年大眾汽車也加快了全球擴張的步伐,力壓豐田、通用等競爭對手成為全球最大的汽車生產商。2009年12月8日,大眾收購保時捷49.9%股權,收購金額達39億歐元,兩家企業將在2011年年底前完成合并,屆時保時捷將成為大眾旗下的一個汽車品牌,以進一步拓展大眾在豪華車領域的市場份額。2010年1月又與鈴木交叉持股合作,結成大眾-鈴木聯盟。大眾-鈴木聯盟是取長補短、優勢互補的戰略聯盟。通過與鈴木的結盟,不僅能借助鈴木在微車領域的優勢和經驗,用于開發生產廉價小型車,還能借助鈴木順利進入印度和東南亞市場。大眾-鈴木聯盟2009年的汽車總銷量約為859.8萬輛,超過豐田集團約781萬輛的銷量,躍居世界首位。

在六大集團受到重創和重組過程中,對于傳統競爭格局中其他四家規模相對小的競爭主體,本田、標致-雪鐵龍、寶馬以及另外的韓國現代起亞而言,可能孕育著更多的機會,當前,日本本田仍然堅持走自己的路,避開各種合作關系。而法國標致-雪鐵龍和德國寶馬于2010年1月27日聯手,合作開發汽油發動機,并約定將合作領域拓展到配件和系統以便在采購和生產領域可以共同協作,此外2010年3月8日,標致-雪鐵龍與三菱汽車牽手,為其提供電動車貼牌,并且討論以后會建立更為緊密的戰略聯盟關系。韓國現代起亞是本文提出的非常“6+3”競爭模式之中屬于“非常”含義的一家汽車公司,是后來崛起的世界汽車業國際寡頭。在危機期間其他幾大汽車寡頭普遍不景氣的情況下,似乎給了它迎頭趕上的機會。2009年現代起亞在中國銷售業績領先豐田、本田,排在第二,僅次于大眾,全球市場份額逼近8%。2009年現代起亞的全球銷量為463萬輛,排名世界第五,真正崛起成為全球汽車產業的一股關鍵力量,同時,該集團也是2009年為數不多在全球保持增長的集團。

依據上述對金融危機前后全球汽車業跨國公司重組和競爭格局變化的分析可以得出如下結論。舊的非常“6+3”競爭格局已經打破,新的競爭格局還在形成過程中。可以認為新的競爭態勢的基本方向是,以資本為紐帶、以技術和業務為核心的同盟主體間競爭將替代過去汽車集團為主體的競爭。

二、危機后全球汽車企業競爭格局新特征

新的競爭格局下,主要將形成7大聯盟主體(通用、福特、菲亞特-克萊斯勒、大眾-鈴木、豐田-富士重工、雷諾-日產-戴姆勒、雪鐵龍-標致-三菱-寶馬)和2家獨立汽車公司(本田、現代起亞)外加若干新興市場汽車集團(中國、印度、俄羅斯)的競爭狀態,不妨稱之為非常“7+2+X”競爭格局。其中X代表聯盟重組中充滿的各種變數,比如,雪鐵龍-標致和三菱戰略聯盟是否實現?新興市場國家能重組多少家聯盟主體?等等,這里的“非常”二字意味著新競爭格局中將出現來自新興市場和發展中國家的汽車聯盟主體,這是危機后全球汽車業競爭態勢的最大特征。

首先是變局中的主要力量此消彼長。隨著非常“6+3”演變為非常“7+2+X”,原來6大汽車公司的全球份額有所下降,尤其是美系汽車集團的衰退。雷諾-日產-戴姆勒和大眾-鈴木聯盟后取代通用、豐田成為全球最大的產銷汽車主體;2009年韓國現代起亞從世界主要汽車集團體系外進入了體系內,成為新格局非常“7+2+X”中2成員之一,其在世界汽車業界的地位和日本本田平起平坐。1998年現代起亞總產量為126.4萬輛,只及本田232.8萬輛的一半多,而2008年其總產量為417.25萬輛,超過了本田的391.27萬輛,世界排名第五。此外,伴隨著美系、日系等傳統汽車品牌都遭遇衰退的同時,中國、印度、俄羅斯汽車市場和汽車企業的崛起,并融入了這場全球汽車業的重組運動中。總之,金融危機后,傳統的北美、日本主力有所衰退,法國和德國為代表的歐系汽車集團進一步壯大,韓系力量正式融入世界主力陣容,新興市場汽車公司開始崛起并登上世界競爭的舞臺。這種主要力量更替的特點意味著世界汽車工業的力量分布更為均衡,世界汽車產業的國際分工更為有效。

第二個特點是這次重組過程中的中國聲音引人注目。首先是中國國內的汽車產量和銷量雙雙在世界總量中占據重要地位。據中國汽車工業協會的統計,到2009年,中國汽車產銷分別為1379.10萬輛和1364.48萬輛,同比增長48.30%和46.15%,在全球經濟恢復舉步艱難的情況下,我國汽車工業成為全球產銷量第一的國家。這說明中國汽車的生產能力和市場規模已經成為世界汽車業最主要的一部分;其次,北汽、中國吉利等企業也上演了收購薩博技術、沃爾沃等國際知名大品牌的好戲,充分說明了中國汽車企業有實力與國際壟斷寡頭同臺競技。此外,戴姆勒和吉利的技術合作,福特馬自達和長安汽車的深入合作,美國通用攜手上海汽車集團等跨國聯合也說明,這些傳統的國際寡頭們對中國汽車企業的認可。總之,不管是從市場需求規模和國內生產能力來看,還是民族汽車企業的國際影響力來看,在危機后的全球汽車競爭格局變遷中無不聽到中國汽車的聲音,并且,從傳統國際汽車集團的反應來看,這種聲音是引人注目的,中國的汽車開始走向世界。

第三,競爭性集團兼并走向合作性戰略聯盟。這一輪重組中更多體現為以技術開發、成本控制和業務共享為中心的合作聯盟,而不是單純的通過資本運作來實現全球兼并和控制。比如,雷諾-日產和戴姆勒-奔馳的聯盟是典型的資源共享、品牌自主的合作性戰略聯盟。雙方的合作內容為股權互換、核心技術共享和技術共同研發,雷諾-日產將持有戴姆勒集團3.1%的股權,戴姆勒集團將分別持有雷諾公司和日產公司3.1%的股權,不像上一輪競爭格局形成中戴姆勒-奔馳對克萊斯勒絕對控股和以兼并為中心,而是交叉持股代替絕對控股,以資源共享為中心代替以資本控制為中心。之前雷諾-日產和俄羅斯伏爾加汽車的合作也是雷諾-日產向對方注入技術,并借合作平臺進一步擴大其在俄羅斯的市場份額。2010年1月大眾和鈴木的聯盟也是交叉持股,優勢互補的合作性戰略聯盟。此外,2009年12月,雪鐵龍-標致和日本三菱開啟了資本聯盟的談判,2010年3月雙方排除了資本結盟的可能,但是繼續擴大在SUV、電動車等項目業務上的合作。合作性戰略聯盟的最大特點是,資本層面相對寬松,管理層面實現融合,注重業務、技術等資源共享以實現互利共贏。實際上,國際汽車業界的并購聯盟一直不斷,但是歷史上鮮見通過資本控股實現聯盟的成功案例,而雷諾和日產通過交叉持股取得良好的協同效果,使其成為這一輪聯盟的成功范式。在這種合作性聯盟模式引導下,全球汽車格局競爭主體將不再是汽車集團,而是以同盟為單位作戰的汽車聯盟主體。

三、新的競爭格局對我國汽車企業的啟示

金融危機改變了全球汽車企業的經營環境,危機后全球汽車企業新的競爭格局和我國政府為了應付危機出臺的汽車產業政策更使得我國汽車企業面臨新的競爭環境和政策環境,外部環境的變化勢必要求我國汽車企業進行戰略調整,以構筑動態競爭優勢適應新的形勢。本文認為,對我國本土汽車企業至少有以下四個方面的戰略啟示。

首先,積極參與全球聯盟,獲取戰略資源。汽車生產和經營具有典型全球化特征,國際市場上主要汽車企業無不是通過整合全球資源來形成競爭優勢,危機后全球汽車業的重組為我國汽車企業提供了機會,比如北汽、吉利等汽車企業已經采取戰略行動,企圖獲取國際資源來構筑核心競爭力。

其次,合作技術開發,自主品牌戰略。這一輪全球行業重組,再加上全球汽車需求趨勢的低能耗、低碳化的趨勢,將使得全球汽車產業步入一個全新的時代,新能源汽車代表未來的發展方向,而新的動力技術、開發技術等系列技術創新模式將是全球合作開發的模式。在主要跨國汽車集團都在紛紛尋找戰略技術合作伙伴實行技術共享的條件下,自主技術創新模式可能不適應這一輪汽車產業的技術創新特征。走全球合作技術開發,堅持自主品牌戰略可能是我國本土汽車企業必然的戰略選擇。

第三,以國內市場為重點,繼續國際化戰略。上述研究表明中國汽車市場已經是全球最大的汽車產銷市場。隨著中國GDP繼續保持增長,中國人均車輛擁有率的提高,中國最終汽車銷量將達到甚至超過2000萬輛,再加上人民幣對外升值的預期,全球汽車跨國公司無疑將重視中國市場,未來幾年會加大對中國市場的投資,國內市場競爭會更加激烈。充分發揮本土企業的優勢,以國內市場為重點應該是未來我國汽車企業市場戰略的方向。另外,雖然危機后惡化了國際市場環境,自主品牌汽車企業出口下降,國際化之路受阻,但是從國際汽車業的變局可以發現,國際化是獨立品牌汽車企業的生存方式,所以,在注重國內市場的同時,要堅持國際擴張雄心,繼續國際化戰略。

第四,明確企業戰略目標,避免政策引導誤區。2009年3月20日國家出臺《汽車產業調整和振興規劃》,開展“汽車下鄉”活動,減征乘用車購置稅,在這種有利的政策刺激下,國內市場出人意料的增長,給了我國整車企業縮小與跨國公司差距的難得機會。但是在戰略上要看清刺激性政策雙刃劍的作用,避免步入政策引導的誤區。這種誤區有不同表現,比如一哄而上的新能源汽車計劃。政府對新能源汽車開發的支持是基于國家層面考慮的一項政策,如果不考慮未來新能源汽車的技術路線、配套環境等系統因素,沒有明確戰略定位,只為了迎合政策而蜂擁而上的話,可能會失去傳統汽車的發展機遇。再比如沖動性兼并行為,在外部政策因素刺激下,汽車銷量快速上升,導致我國汽車企業過高估計自身實力,在政府鼓勵兼并重組的政策刺激下,可能會出現迎合政策引導而違背市場規律的沖動性兼并行為,這種缺乏整合條件和協同效應的兼并也許只是一種政治表演,對提高企業核心競爭力意義不大,如果這種兼并沖動蔓延到跨國并購,企圖借金融危機去收購國際品牌,可能危害更大。所以,避免政策引導誤區,明晰自身的戰略目標是當前條件下本土車企戰略調整過程中需要注意的重要環節。▲

參考文獻:

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