徐重的財務救贖

徐州重型機械有限公司(簡稱“徐工重型”)是一家有歷史的公司,公司始建于1943年,原名為魯南第八兵工廠;

徐工重型是一家有故事的公司。 1958年,時任國務院副總理的薄一波為企業提名為“徐州重型機械廠”,近年,曾經接待過多位國家領導視察;

徐工重型是一家在行業中,有“地位”的公司,目前是徐工集團最大的子公司,2008年營業收入為180億元。2010年以來,月銷售突破20億元。

然而,很難想象的是,10年前這家公司曾瀕臨破產,險些被剝離。

時間拉回到10年前,徐工集團正在召開“關于徐工重型裁與留”的一個緊急會議,當時新上任的公司總經理,也就是現在的徐工集團王民總裁,審時度勢,提出必須注重財務團隊的力量,裁與留、成與敗,看財務!吳江龍至今還記得,當時幾乎所有人的目光都集中到自己的身上,只要自己一表態說,“破產”,也許今日的徐工“明星”將不復存在。也正是在那次會議上,財務團隊力主保留徐工重型,并向其輸入戰略財務的理念。徐工重型得以成功“救贖”。

徐工重型也成為財務工程魔方最成功的試驗田。

“不可否認,徐工重型的成功是方方面面的提升,但財務理念的滲透,作用非常大,特別是戰略財務的理念或叫財務工程魔方作用明顯”,徐工集團工程機械股份有限公司建設機械分公司總經理、原徐工重型總會計師陸川指出,它是價值整合的成功的范例。

在徐工重型官網上,我們看到,其企業使命是“我們是價值創造者,要為公司利益相關者創造滿意的價值”,從這一側面也可以看出,以價值認同度為核心理念的財務工程魔方已浸入這家公司的“血液”,并開花結果。

回顧徐工重型的重整之路,其實可以分為以下的6大“經典戰役”,而這同時充分體現了財務工程魔方在不同階段,不同時點的價值。陸川指出,徐工重型之所以能創造中國工程機械的奇跡,恰恰是戰略財務的思想在“作梗”,是財務工程魔方轉動的結果。

“三統一分”

當年徐工重型虧損有很多原因,其中之一就是不斷地為集團輸出資源,另外,內部管理也是虧損的重要原因。所以,扭虧的第一步,就是要整合。

陸川介紹,徐工重型原來是若干個公司組合在一起,比如有上車,有下車,還有下料等產品,三個企業在結算方式上都有所區別:同樣的零部件有的企業是料工費,有的企業就是料,包括工費的算法也不一樣,要想把財務運行好是需要有標準的,包括倉庫的收發存的規則,重型原來是27個下屬單位,有一些下屬單位還不創造價值,產生“漏斗”效應。因而,當時整合,我們稱之為“三統一分”。從運行來講,這是一個戰略財務的理念,因為它需要涉及組織機構、結算方式、人員匹配、機構等系統,也體現了財務工程魔方的核心思想。

全面預算

2000年,徐工重型全面推行預算管理,強化經營預算編制和執行,強化預算分析考核,建立了預算管理模式,徐工重型的全面預算管理成果《推行全面預算管理,提高企業經濟效益》獲“第八屆中國機械行業企業管理現代化創新成果”部級一等獎。

陸川認為,全面預算實際上是財務戰略,做好預算不單單是財務的事,實際上牽扯到各個部門,牽扯到不同的產品、營銷、采購等戰略,又牽扯到各種職能,如內部控制、風險分析、績效考核等,這是一個有機的聯合體,這又是一個財務工程魔方的手法。

黑字虧損

2001年,徐工重型的經營發展已經逐步好轉,但與卡特彼勒、利渤海爾、小松等世界知名企業在資產質量、贏利水平、技術開發、產品質量、資金運作等方面差距非常之大。為此,徐工重型響應集團提出的避免“黑字虧損”的概念和思想,強調資金是企業的血液,把工作重點從扭虧轉移到提高資金循環、夯實資產、改善資產負債結構、提高經濟運行質量上來。

一是在集團的統一安排下,徐工重型針對資產狀況以及不良資產問題,摸清情況,積極處理積壓原材料、報廢產成品、不良在建工程、呆死應收款項等不良資產,極大地夯實了企業的資產;二是強抓利潤變現工作,加大應收賬款等債權的清理力度,從源頭抓起,針對以往應收賬款管理的薄弱環節,強化欠款的責任管理,同時從合同、付款、銷售、開票、發車、送車各環節制定并規范信息傳遞程序及管理內容,改變銷售提成和考核辦法,使形成壞賬的可能降到最低。

陸川說,“盈利的質量變現涉及方方面面的風險,如何控制?能不能很好的變現?每個環節是怎么考核?同樣對于各個部門來講,這是一個系統,看似財務戰略,實際上是戰略財務的做法”。

成本領先

2002年以來,隨著市場競爭的加劇,為了維持企業持續盈利能力和市場競爭力,成本管理越來越成為企業競爭的核心。為此,徐工重型實施成本領先戰略。

一是分析企業現狀,確定成本控制重點。徐工重型從戰略成本管理的角度分析企業目前的成本現狀和經營情況,與行業對手全方位比較,最終提出企業實施成本控制的重點:以市場競爭需求為成本管理工作的出發點,樹立全員性、系統性的成本控制觀念,改變“成本控制只是財務部門的事”這一認識,利用ERP平臺,加強成本基礎管理工作,開展價值工程,建立健全成本責任中心,重點分析和控制企業的主要成本驅動因素,逐步建立以產品設計、物資采購、生產制造、人工成本、期間費用以及資金成本在內的成本控制體系。二是加強企業價值鏈運作,全面降低產品成本。

2003和2004年,徐工重型又在成本領先戰略深化實施的基礎上,又提出企業內外部兩條價值鏈競爭的理念,強調提升整體經濟運行的競爭力。同時,進一步加強分廠二級成本管理。通過流程的制定,分廠成本管理得到加強,責任進一步明晰,有效地控制了費用的支出。三是定期評估,不斷提高成本管理水平。成本領先戰略得以順利實施,并在實施過程中不斷進行措施完善:每一季度進行戰略實施評估,對于評估中發現的問題及時給予解決,每半年進行戰略實施總結、糾偏、考核。

陸川指出,成本領先看似是財務戰略的一個側面,實際上又是一個財務戰略的手法。

人單合一

2005年,為提高經濟運行鏈的競爭力,徐工重型開展了“劃小核算單位,人人都是經營者”的精細化財務管理工作,利用20/80原則,先易后難,對經營成本和獲利能力有重大影響的成本核算和關鍵費用進行全要素的剖析,建立了以分廠和職能部室為主的各級“核算點”;建立對核算點進行月度分析,季度評審制度,通過核算點的細化核算,降低了產品成本,提高了企業經濟效益。在“人人經營理財”理念的引導下,財務管理通過經營者活動形成網絡化和系統化,由總經理推動,各廠長、部長都是經濟運行鏈節點上的“財務部長”,逐步實現經營者由“生產型—資產管理型”向“資產經營型”的轉變。

九大循環

2006年,結合“十一五”總體發展戰略,徐工集團對財務管理理念進一步提升,提出了新階段財務戰略思想:試行九項經濟循環,推動企業實現價值增值,保證企業可持續發展。

九大經濟業務循環是指投資業務經濟循環、研發與試制業務循環、籌資業務經濟循環、成本與費用管理業務循環、資金業務循環、采購與付款業務循環、生產制造業務循環、存貨業務循環體系、銷售與收款循環。企業的經濟循環流程涵蓋了企業經營管理的各個方面、各個環節。為保證所有的經濟循環的經濟性和有效性,集團和下屬各企業在循環體系內部逐步建立了健全科學、合理、規范、有效的內部會計控制制度。

九大經濟業務循環實際上是財務工程魔方的具體應用,有力地支撐了徐工重型的超常規、跨越式發展,公司戰略財務管理水平也邁上了一個新臺階。