新的舞臺 新的舞蹈

文 傅 維

新的舞臺 新的舞蹈

文 傅 維

上海超越公司董事長劉教新（中）、霍白（右）、陳玉佩（左）

（從右至左）王雪平、張方榮、周小平

高鐵運行，更加拉近了丹陽與上海的距離。往來穿梭上海至丹陽的高鐵中，每周都可以看見一些熟悉的行業經理人的身影：吳善珂、霍白、傅建躍、黃棟……尤其是自去年以來，眼鏡職業經理人的流動明顯在加速：霍白離開上海翰達加盟上海超越；傅建躍離開上海超越，加入上海新族；陳玉佩離開米頓，加盟上海超越；張國輝離開帝琴公司，與幾經輾轉的謝賓華同時到了上海緹亞。幾位明月公司的資深經理人張方榮、王雪平、周小平同時加盟剛剛組建的視博光學公司……一批行業中耳熟能詳的經理人為什么會頻頻變動？霍白對此有個解釋——就像剛完成研究課題的研究人員，必須尋找新的課題，因為行業發展確實太快了。

解讀霍白的話，落實在丹陽，就可以看出眼鏡行業發展的速度有多快了。早在兩年前，吳善珂離開豪雅加盟天鴻的時候，就給行業帶來了不小的震動。在吳善珂的推動下，天鴻與豪雅達成了合作協議，在蘇州建起了車房工廠，由此使天鴻公司邁上了一個新的臺階。吳善珂加盟天鴻的時候，使命就非常清楚：一是要幫助天鴻公司將車房中心建立起來，二是要把天鴻公司的現代企業制度建立起來。第一項工作已經完成，天鴻車房中心已經在今年2月投入運轉。第二項工作經過這兩三年來的調整，已經大見起色：現在外界和行業人士眼中的天鴻新一代業務員的裝備是每人配備筆記本電腦和無線上網卡，每個人都必須在當天將所有工作情況發回公司，董事長洪作南已經習慣了每天上班第一件事情就是看業務員發回的工作報告。如今天鴻公司與客戶之間溝通解決問題的效率比過去提高了很多倍。“管理出效益”，在天鴻公司體現得很充分：今年僅1～6月，天鴻公司回款已經達到8500萬，超出年初制定的目標任務。

作為職業經理人，霍白在行業的資歷頗深。上世紀80年代中期，他就是眼鏡行業第一家中外合資企業——上海野尻眼鏡公司第一任銷售經理。以后，他一直沒有離開過眼鏡行業，中間除了擔任過幾年隱形眼鏡公司的經理外，其他時間都是在鏡架公司任職。他曾供職過的鏡架公司幾乎都有運作品牌包括國際大牌的經歷，尤其是在上海翰達公司任職期間，通過運作萬寶龍等國際大牌，獲得了更加豐富的閱歷和經驗。后來之所以轉到上海超越公司，他解釋說：現在鏡架企業在國內市場運作國際品牌，幾乎都采取了相似的模式，差別不大，所以他希望能夠嘗試更新的模式，以探索本土品牌運作的模式和把鏡架市場做大的可能性。在他看來，國際大牌的模式反而相對單純一些，增長空間也更有“定數”，真正有可能做大的，反而是本土公司：因為面臨更廣闊的市場，更為龐大的消費群體，更巨大的量產支持。為此，他發下誓言：“鏡架公司真的做不大？我還就不信了！”這也是他常掛在嘴邊的一句話。其實，他早在運作國際品牌的時候，就很關注國內公司特別是鏡架公司的運作情況。這次有機會與超越公司董事長劉教新合作，徹底讓他下了決心一展抱負。霍白對超越公司旗下的品牌皇家樂園、哥特普、POLO、2020正在做市場的重新布局與規劃。霍白所面臨的不是一個空白市場，以前該公司的運作已經打下比較深厚的基礎，現在需要的是在新的市場條件下，做更有雄心的市場計劃，包括有品牌和有強勢產能的支持，此外，還得有重量級的形象代言人。與他以前運營的國際大牌相比，目前超越公司旗下品牌的整個客戶結構和產品價格都在下沉，但是市場更加遼闊，這是一個新的局面。戰略與管理是霍白今后工作的重點。目前有一點，超越的幾位高層已經達成了共識：以后將在終端拉動（直接針對消費者）方面加大投入。這是一個非常有雄心的計劃，希望能給行業帶來更好的啟示。

對于劉教新，業界知道此君的反而不是很多。他是鏡架行業中的一位奇人：溫州人，干瘦。他是一位喜歡沉思默想的人，一心想把鏡架做好，也喜歡跟人探討問題。除了鏡架，他也關注業界的其他動向，主要是消費動向。他每月幾乎有一半多時間都待在深圳的工廠里，在他看來，深圳大部分鏡架工廠生產的鏡架無論款式、質量，還是經營理念都非常好，但是內銷市場庫存壓力還是很大，工廠很苦惱，他也很苦惱：內銷市場鏡架怎么就是做不大呢？他比喻鏡架銷售，就像是在藥店里賣藝術品一樣，總覺得是牛頭不對馬嘴。他質疑說：“把眼鏡當成半醫半商的行業，究竟對不對呢？也對，也不對。對的部分，行業人士都清楚；不對的部分是，醫院總是生病的人才去，眼鏡店則不是，不是只有近視的人才去眼鏡店。眼鏡行業要做大，關鍵就是要做到讓不近視的人也進眼鏡店。”對于他的這種觀點，行業還沒有達成真正的共識。

在超越公司，還有一位闖將型的人物——陳玉佩。加盟超越之前，他是米頓公司的銷售總監，后來米頓成為行業中一家知名的鏡架公司，陳玉佩立下過汗馬功勞。他離開米頓的時候，董事長陳立文還惋惜了好久。同行經理人和客戶都喜歡稱他“阿佩”，他的優長之處是：第一，思路和理念非常清晰，同行經理人也是看到他的這個能力特點，所以很愿意與他交流、探討鏡架市場中的各種問題，阿佩總能條分縷析，理出個頭緒來。第二，他對于品牌與市場規劃的搭配顯得非常合理。第三，與客戶的溝通能力很強。他是同行職業經理人中深入市場時間最多的，正因為如此，對于市場趨勢的細微變化，他都能敏感地捕捉到，在此基礎上幫助客戶制定進貨規劃，布置柜臺陳列等等。阿佩是一位很受同行和客戶歡迎的職業經理人。

謝賓華做過上海平凡銷售公司總監，這些年來，他一直留心關注鏡架領域的演繹和變遷。謝賓華說，他一直都是個鏡架迷，在職業生涯中，除了在一家隱形眼鏡公司短暫做過經理以外，幾乎都是待在鏡架企業。他說：“關于鏡架，我認為中國市場正在面臨一個巨大的變局。這點在我現在供職的上海緹亞公司就表現得很明顯：就在幾個月前，我們開會討論的主要議題還是如何做好擁有全部知識產權的自主品牌‘圣迪仙奴’。但是，隨著我們陸續成功簽約‘福特’品牌和‘七喜小子’品牌以后，我們的視野突然發生了很大變化，發現隨著全球經濟形勢的大變局，很多國際二線、三線品牌蜂擁進入中國市場，比如我原來供職的老東家上海平凡公司一口氣就引進了6個國際品牌。那么，我們自己的‘圣迪仙奴’以及國內一批自有品牌，將如何處置？這讓我聯想到世界眼鏡制造潮流的發展歷程——上世紀50年代，世界的制造基地在意大利北部布魯諾山區，后來歐洲戰后重建速度很快，人力等各項成本上漲速度加快，所以上世紀60世界制造業基地就轉移到日本去了。同樣的原因，70年代又轉移到了有‘亞洲四小龍’之稱的臺灣和香港、新加坡、韓國。還是同樣的原因，上世紀80年代初轉到了改革開放的中國大陸，主要是‘長三角’和‘珠三角’等地，包括溫州、深圳、丹陽、廈門、杜橋等眼鏡生產集中地。我們要警醒地看到：在所有制造業的風暴席卷過的地方，比如日本、香港、臺灣等地，并沒有留下什么叫得響的本土品牌，尤其是鏡架和太陽鏡品牌。那么，我們也會是同樣的命運嗎？”他認為，中國大陸與上述地區不同，我們有遼闊的內銷市場和足夠的承載力，這為自主品牌的成長提供了足夠的的空間，“當塵埃落定后，我們會有一批本土品牌能夠成長起來，如果真有這么一天，我們的‘圣迪仙奴’一定要在這個榮耀的行列之中。關鍵的問題是，現在如何平衡自有品牌和代理品牌之間的關系以及用什么樣的新思維來制定市場戰略。無論品牌運營商還是零售商，都必須樹立一種觀念：要盡全力將消費者帶進眼鏡美學的生命體驗中，真正將眼鏡作為生活中不可或缺的組成部分，從文化美學的角度和當下消費者主流的生活方式入手，制訂并實施眼鏡銷售的宣傳和市場推廣。”

張方榮、王雪平、周小平三位都是明月公司的骨干人才，尤其是張方榮和王雪平，他們在明月的時間已經超過了10年。不是明月公司不再需要這樣的人才，而是他們發現了自身職業生涯中的危機感，根據他們對明月公司的貢獻，完全可以過上相對富足和安穩的生活，而這也正是他們的危機感的來源：他們需要全新的職業平臺，重新進行職業規劃，迎接更大的挑戰。現在他們加盟視博公司，仍然從事鏡片銷售，在視博這個有國際大鏡片公司背景的企業中，他們又開始了新的征程。對此，作為視博公司總經理的張方榮自信亦謹慎，但更多的是謹慎。他很清楚，以現在鏡片市場競爭的激烈程度，貿然進入市場會很危險，所以視博把早期建設工作做得很細，包括市場調研、部門設置、業務團隊培訓、市場戰略制定都盡可能從容地做，從當初搭建公司到現在，要真正全面進入市場，得等到今年的北京展覽會以后了。他的理念是：這個階段事緩則圓，謀定才能后動。

謝賓華

“問渠哪得清如許，唯有源頭活水來”，可以預見，上海、丹陽地區的眼鏡公司，尤其是鏡架公司，重量級的職業經理人頻繁流動的現象，還將繼續下去。這些年來，在中國幾個眼鏡生產集中地中，丹陽的銷售能力之強，已經得到行業各方人士的認同。之所以如此，核心因素之一，是不斷有優秀的職業經理人加入到丹陽眼鏡行業中，他們的從業經歷和豐富經驗以及先進的理念在丹陽這片熱土生根、開花，并在市場中得到檢驗、修正和升華。

經過市場的洗禮和磨合，目前鏡架行業的經營者們在一些觀念上已經達成了共識：第一，必須有強勢產能的支持，才有可能做大做強；第二，必須有品牌支持；第三，也是最關鍵的一點，必須要有終端的拉動，為此，就要從生活方式轉變的角度來逐漸改變消費者的觀念，通過消費者觀念的轉變，拉動行業新的需求；第四，必須要有清晰的市場戰略，要有一套與客戶共同成長的規劃。綜觀當前行業發展的趨勢，傳統的鋪貨與扣點模式正在淡出，但這也是一個比較痛苦的過程，因為畢竟還有不少零售店比較看重是否鋪貨，不過，即便是這部分零售店的經營者，也深切感受到了市場壓力和新觀念的沖擊，他們知道，落后的模式退出市場是遲早的事情。而要促成上述這一切轉變，也有賴于眾多大牌職業經理人推動市場的力度，因為他們也是加快市場觀念改變不可或缺的有力推手。

嶄新的舞臺，嶄新的舞姿，職業經理人一定能贏得更加熱烈的喝彩。